Analiza cauzelor rădăcină
S.C. Transpotex S.A. este o firmă cu
40 de salariați și un management format din 5 persoane- incluzându-l pe
proprietar (managerul general), un director tehnic, un director economic, un director
de personal și un director de SSM și PSI. De la înființarea firmei, ținând cont
de profilul acesteia s-a considerat necesară implementarea unei astfel de
funcții manageriale. Personalul unității lucrează în cea mai mare parte la
clienți- existând și un atelier de reparații. În ultimii 2 ani au fost
înregistrate o serie de pierderi tehnologice (concretizate în pierderi
economice) și determinate de probleme de SSM – o avarie soldată cu distrugerea
parțială a unui strung, defectarea macaralei din atelier datorită unor operații
cu grad înalt de periculozitate realizate fără respectarea normelor de SSM
precum și un număr de incidente, 100 în anul trecut și 50 în acest an. Drept
urmare s-a format o echipă de analiză
compusă din managerul general, directorul economic, directorul de SSM și PSI și
2 experți din cadrul lucrătorilor. Activitatea acestei echipe a condus la
realizarea următoarei diagrame de analiză a cauzelor rădăcină.
Figura 3.Analiza cauzelor rădăcină-
draft
Se poate vedea din grafic că vorbim
despre cauze multiple- care conduc la 2 tipuri de cauze rădăcină:
- cele legate de management- care la
rândul lor pot fi divizate în :
1. Neînțelegerea problemelor: o mare parte din proprietarii și
managerii de firme nu înțeleg cu adevărat problema riscului decât în momentul
în care se produce un accident cu adevărat serios în firmă. Faptul că
respectivul risc lucrează în marea majoritate prin pierderi economice (loss)
care se produc zi de zi- și afectează atât direct firma cât și indirect- prin
climatul de insecuritate- pare să nu îi afecteze. La un nivel minim, managerul
general trebuie să fie conștientizat despre riscurile specifice din unitatea
proprie și trebuie să asigure un nivel adecvat de securitate pentru evitarea
incidentelor și accidentelor. Politica de a despăgubi victimele după ce s-a
produs accidentul – chiar dacă evenimentul n-a avut urmări grave- doar ca să nu
se raporteze- este o politică falimentară.
2. Cauze legate de concepția și proiectarea sistemului; în
acest caz este vorba despre faptul că nu s-a făcut o analiză preliminară de
risc- ținând cont de activitățile principale ale unității precum și de trendul
de dezvoltare pe termen scurt, mediu și lung precum și de faptul că n-a fost
realizat un proiect de sistem.
3. Cauze legate de implementarea sistemului- nu s-au alocat
resursele necesare- această cauză este strict legată de cauza rădăcină 1-
neînțelegerea problemelor. De asemenea nu s-a efectuat un control corespunzător
al activității de dezvoltare și implementare (proceduri formale, etc.).
Următoarea figură prezintă aceste
cauze identificate- împreună cu acțiunile corective care pot fi întrepinse
foarte rapid- și care țin de conștientizarea, formarea și implicarea
persoanelor din unitate, fie ei manageri sau lucrători.
CONȘTIENTIZAREA presupune ca toți cei implicați să ia cunoștință de
existența și posibilele manifestări ale riscurilor ocupaționale, fie ele
generale sau specifice pentru unitatea economică. În acest sens este
recomandabilă folosirea experienței ”înmagazinate” în descrierea avariilor și
incidentelor înregistrate, așa numitele ”lessons learned”
FORMAREA presupune activitatea de
instruire (și formare) pentru managementul riscurilor ocupaționale. Evident că
această instruire se va face pe nivele diferite.
IMPLICAREA va fi
un rezultat direct al primelor 2 criterii. Un manager conștientizat și
instruit- dacă nu vrea să-și ducă la ruină afacerea- n-are cum să nu acționeze
pentru a-și implementa un sistem de management al riscului operațional și
eficient. Un angajat conștientizat și instruit- riscă să nu țină pasul cu
colegii lui și mai rău să devină el însuși victimă- dacă nu se implică.
Figura 4.Arbore de analiză cu acțiuni
corective propuse
O imagine obținută din analiza
soluțiilor corective pentru riscul ocupațional – generată de respectiva
comisie- este dată în continuare.
Figura 5.Analiza soluțiilor corective.
Se poate observa că aceste soluții
sunt focusate pe:
a. angajații unității;
b. management;
c. activitățile principale
desfășurate- cu 3 componente;
c.1.Tehnologii
utilizate- în acest caz comisia a recomandat un bilanț costuri/beneficii în
cazul tehnologiilor cu grad mare de
risc- pentru a se vedea dacă pot fi înlocuite cu tehnologii mai puțin riscante-
în cazul în care acestea există.
c.2.Utilajele
implicate- aici lucrurile țin în mod direct de tehnică și indirect de formarea
și pregătirea muncitorilor pentru lucrul cu o anumită categorie de utilaje sau
un utilaj specific-- implicând dispozitivele de protecție folosite, starea
utilajelor, starea alimentărilor, existența unor sisteme de comandă și control,
etc.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu