Indicatori de performanță în domeniul securității și sănătății în muncă și nivele de maturitate

Indicatori de performanță în domeniul securității și sănătății în muncă și nivele de maturitate

Autor: ing. BADEA Daniel Onuț

Indicatorii și măsurarea performanței prezintă o mare importanță în toate aspectele vieții noastre. Ei oferă feedback despre ceea ce se întâmplă, astfel încât să ne putem adecvat modela acțiunile pentru a răspunde circumstanțelor în schimbare. Indicatorii oferă informații despre:

-          ce se întâmplă în jurul nostru,

-          cât de bine ne descurcăm,

-          ce s-a întâmplat până acum,

-          avertizări cu privire la problemele sau pericolele iminente pentru care ar trebui să luăm măsuri pentru a le evita.

Un exemplu de indicatori și măsurarea performanței poate fi ușor demonstrat în navigarea cu barca.

-          Indicatorul de vânt (anemometru) oferă informații despre viteza și direcția vântului, astfel încât se pot face reglaje pentru a maximiza viteza.

-          Compasul oferă informații despre cursul trebuie urmat, permițând astfel planificarea acestuia cursului.

-          Jurnalul oferă informații despre viteza bărcii și distanța parcursă.

-          Radarul evidențiază obstacolele de pe traseu.

Figura 1. Barcă cu instrumentele care oferă indicatori tip leading și tip lagging

Unii dintre indicatorii de mai sus oferă informații despre rezultatele acțiunilor noastre. Acestea sunt denumite indicatori tip lagging(de regres), deoarece măsoară rezultatele care au rezultat din acțiunile anterioare. În exemplul nostru cu barca, jurnalul oferă o măsură a cât de departe am călătorit. Alți indicatori oferă informații despre situația actuală care ar putea afecta performanța viitoare. Aceștia sunt denumiți indicatori tip leading, deoarece aceștia măsoară intrările în proces care vor afecta rezultatele viitoare. În exemplul cu barcă, busola, indicatorul de vânt și radarul furnizează informații care pot fi folosite pentru a controla barca pentru a maximiza viteza în direcția în care vrem să evităm pericolul. Acestea oferă tip leading(de progres), deoarece ne permit să întreprindem acțiuni care vor influența rezultatele viitoare ale vitezei și distanței parcurse.

Cu toții folosim indicatori de performanță în viața noastră de zi cu zi. Exemple comune pot fi găsite pe tabloul de bord al unei mașini; indicatorul de temperatură și lampa indicatoare de ulei furnizează informații care permit conducătorului auto să ia măsuri înainte ca mașina să se oprească din cauza lipsei de combustibil sau să se gripeze motorul.

Figura 2 Tabloul de bord al unei mașini cu instrumentele care oferă indicatori tip leading și tip lagging

Un alt exemplu este greutatea corpului. Comparând greutatea noastră cu greutatea medie pe care ar trebui să o aibă cineva de vârsta și înălțimea noastră putem primi avertizări anticipate cu privire la posibilele probleme viitoare de sănătate, cum ar fi bolile cardiace. Avertizarea poate încuraja schimbările în dietă și stilul de viață pentru a reduce riscurile.

De ce este nevoie de indicatori de tip leading?

Deși suntem adesea cel mai interesați de indicatorii de performanță tip lagging, care măsoară rezultatele finale ce rezultă din activitățile noastre, aceștia pot să nu furnizeze suficiente informații pentru a ghida acțiunile noastre viitoare și a asigura succesul. Motivele pentru care indicatorii tip lagging nu pot fi suficienți includ:

-          Întârzierea dintre acțiunile pe care le-am întreprins și rezultatele acestora: indicatorii tip lagging pot furniza informații prea târziu pentru a răspunde. De exemplu, odată problemele de sănătate apărute datorită fumatului se manifestă și devin evidente, este deja prea târziu pentru a mai face ceva.

-          Rezultatele sunt produsul mai multor factori. În această situație, indicatorii tip lagging vă pot spune cât de bine v-ați descurcat, dar nu pot oferi informații despre motivul pentru care se întâmplă și unde să se concentreze acțiunile corective care ar putea fi necesare pentru a îmbunătăți performanța.

-          Ratele de rezultat măsurate sunt scăzute, de ex. atunci când siguranța este bună și frecvența accidentărilor e scăzută, aceste măsuri nu sunt suficiente pentru a oferi un feedback adecvat pentru o gestionare eficientă a procesului, ele oferind în acest caz mai mult "zgomot" decât "semnal".

-          Consecințele sunt atât de grave încât nu se poate aștepta ca acestea să se întâmple pentru a afla că procesul merge prost. Pentru operațiunile în care există potențial de dezastru, dar probabilitatea unor astfel de evenimente este extrem de scăzută, absența semnalării acestor evenimente (de către indicatorii de tip lagging) poate să nu fie un indicator suficient al bunei gestiuni și al evitării potențialelor pericole.

-          Indicatorii tip lagging pot eșua în a dezvălui riscurile latente care au un potențial semnificativ de a provoca dezastru. Faptul că motorul unei mașini este în funcțiune nu înseamnă că nu pierde ulei și nu va ceda înainte de a ajunge la un service; verificarea regulată a nivelului de ulei este o măsură de precauție și un indicator tip leading.

Prin măsurarea intrărilor într-un proces, indicatorii de tip leading pot completa modul de utilizare a indicatorilor tip lagging și pot compensa unele dintre deficiențele acestora. Indicatorii de tip leading pot fi utilizați pentru a monitoriza eficacitatea sistemelor de control și a avertiza în avans cu privire la orice defecte în curs de dezvoltare înainte de a apărea probleme; de exemplu radarul privind monitorizarea iahturilor pentru eventualele pericole din zonă. Unul dintre scopurile indicatorilor de tip leading este de a arăta starea sistemelor înainte de apariția accidentelor, incidentelor, pagubelor, daunelor sau defecțiunilor. În acest fel, acestea pot contribui la controlul riscurilor și la prevenirea accidentelor.

Indicatorii de tip leading pot fi, de asemenea, utilizați pentru a măsura intrările pe care oamenii le fac pentru procesul de management. Utilizați în acest mod, indicatorii de tip leading pot avea un rol în promovarea și monitorizarea unei culturi pozitive în vederea îmbunătățirii performanței.

Un indicator de tip leading oferă informații care ajută utilizatorul să răspundă circumstanțelor în schimbare și să ia măsuri pentru a obține rezultatele dorite sau pentru a evita rezultatele nedorite. Rolul lor este de a contribui la îmbunătățirea performanțelor viitoare prin promovarea acțiunilor de corectare a potențialelor deficiențe fără a aștepta manifestarea eșecurilor. Această abilitate de a ghida acțiunile pentru a influența performanța viitoare este o caracteristică importantă a indicatorilor de performanță de tip leading.

Pentru ca principalii indicatori de tip leading să joace un rol efectiv în procesul de îmbunătățire a performaței, trebuie să existe o asociere între intrările pe care le măsoară indicatorii de de tip leading și rezultatele de tip lagging dorite. Trebuie să existe o convingere rezonabilă că acțiunile întreprinse pentru a îmbunătăți indicatorul de tip leading vor fi urmate de o îmbunătățire a rezultatelor indicatorilor de tip lagging aferenți. De asemenea, indicatorii de tip leading trebuie priviți ca parte a unui proces de direcționare a acțiunilor și măsurilor care trebuie luate pentru a îmbunătăți viitoarea performanță.

Procesele de monitorizare, feedback și control

Măsurarea performanței poate fi văzută ca parte a proceselor de monitorizare, feedback și control așa cum sunt prezentate în fig.1.2a. Acestea sunt procese active în care măsurătorile rezultatelor sunt evaluate și folosite pentru a lua măsuri corective. Pentru a determina ce acțiuni de control sunt necesare, trebuie să existe un standard în conformitate cu care indicatorii de performanță să poată fi evaluați.

În figura 3 indicatorii de tip lagging monitorizează rezultatele (ieșirile) procesului. Sunt luate măsuri corective dacă rezultatele deviază de la standardul cerut. Această măsură corectivă este de tip reactiv și nu poate fi inițiată până nu apare un rezultat nedorit.

                                                                                            

Figura 3 Feedback reactiv și control

Indicatorii leading monitorizează intrările în proces în stadii inițiale, înainte ca orice rezultate negative să aibă loc. Ei furnizează feedback mai devreme în proces și permit corecții pro-active înainte de a genera rezultate negative figura  4. Pentru aceasta, sunt necesare standarde de performanță pentru fiecare intrare măsurată.

                                                                                                                       

 Figura 4 Feedback proactiv și control

Maturitatea culturii de securitate și sănătate în muncă

Indicatorii leading pot fi utilizați ca parte a unui proces de control. Ei pot fi, de asemenea, utilizați ca parte a unui proces de îmbunătățire continuă. Pe baza lor a fost dezvoltat un proces continuu de îmbunătățire a culturii de securitate și sănătate în muncă. Procesul se bazează pe un model de maturitate a culturii de securitate și sănătate în muncă în cinci etape.

În acest model, organizațiile și locurile de muncă progresează prin creșterea nivelului de maturitate al culturii de securitate și sănătate în muncă într-un proces de îmbunătățire continuă. La fiecare nivel de maturitate, aspectele cele mai importante pentru îmbunătățirea performanței și a acțiunilor (măsurilor) care vor ajuta la trecerea la următorul nivel de maturitate sunt diferite.

Instrumentele și tehnicile care se dovedesc eficiente pentru o organizație ar putea să nu fie potrivite pentru o alta la un nivel diferit de maturitate. În cazul în care sunt utilizați indicatori leading pentru monitorizarea intrărilor în procesul de îmbunătățire, aceasta înseamnă că indicatorii leading vor trebui, de asemenea, să fie diferiți pentru organizațiile aflate la diferite niveluri de maturitate.

Pe baza modelului clasic de maturitate a culturii de ssm, propunem un model simplificat cu numai trei nivele ale indicatorilor de performanță de tip leading:

Nivelul 1 – Conformitatea: cei mai importanți indicatori leading de performanță ai acestui nivel vor fi asociați cu respectarea conformității, cu alte cuvinte "organizația implementează sistemele de management și respectă cerințele așa cum sunt ele enunțate în legislație?"

Nivelul 2 – Îmbunătățirea: indicatorii leading de performanță la acest nivel vor fi asociați cu monitorizarea eficacității sistemelor de management ale companiei. La acest nivel managerii vor utiliza indicatori leading de performanță pentru a indica zonele mai slabe și pentru a identifica locul în care ar trebui să-și concentreze eforturile pentru a obține îmbunătățiri

Nivelul 3 - Învățarea: La acest nivel, învățarea și îmbunătățirea continuă reprezintă norma pentru toate părțile organizației. Există un ciclu de îmbunătățire în care echipele (sau locurile de muncă) își dezvoltă proprii indicatori pentru a ajuta procesul de îmbunătățire. Acest nivel necesită conștientizarea și împuternicirea forței de muncă pentru a identifica unde și cum pot fi făcute îmbunătățiri. Într-un astfel de mediu, principalii indicatori de performanță se vor baza pe problemele specifice locului de muncă.

Tipuri de indicatori leading de performanță ce pot fi utilizați la diferite niveluri de maturitate

Așa cum am menționat anterior, un singur set de indicatori nu se va potrivi tuturor circumstanțelor. Companiile sau locurile de muncă, la diferite niveluri de maturitate, vor avea nevoie de diferite tipuri de indicatori leading de performanță pentru a le ajuta să-și îmbunătățească performanța sau să evite pericolele potențiale.

La nivelul 1, unde accentul este pus pe respectarea normelor, poate exista un grad înalt de uniformitate în principalii indicatori leading de performanță care sunt adecvați pentru diferite companii dintr-o anumită industrie și țară. Acest lucru se datorează faptului că se vor aplica aceleași cerințe legale și de reglementare și aceleași principii vor fi utilizate pentru sistemele de management. Cu toate acestea, odată ce un sistem este în vigoare și respectarea cerințelor legale este în mare parte realizată, trebuie să se introducă noi indicatori de nivel 2, pentru ca indicatorii de performanță să poată continua să sprijine procesul de îmbunătățire.

Nivelul 2. Indicatorii se vor baza pe zonele cu probleme cu cel mai mare potențial de îmbunătățire. Este de așteptat că acestea vor fi primele selectate de conducere și aplicate la nivel de companie. Acești indicatori se pot concentra pe eficiența implementării sistemului de management. Cu toate acestea, pot exista divergențe între indicatorii utilizați de diferite companii, deoarece zonele lor cu probleme vor fi diferite, la fel ca și oportunitățile lor de îmbunătățire. O companie la nivelul 2 va continua să utilizeze unii indicatori de nivelul 1, dar numărul poate fi redus. La selectarea elementelor de nivel 1, accentul ar trebui să fie pus pe elementele care reprezintă cea mai mare amenințare dacă nu sunt menținute la un nivel satisfăcător de performanță. La niveluri chiar mai mari de maturitate, indicatorii leading se pot concentra pe procesul de învățare și pe capacitatea de a identifica și aborda problemele locale.

Nivelul 3. Întrucât maturitatea culturală a organizației se dezvoltă în continuare și există mai multă implicare din partea tuturor părților organizației în procesul de îmbunătățire, zonele cu cele mai mari oportunități de îmbunătățire vor varia între locurile de muncă și grupurile de lucru. Fiecare va identifica propriile acțiuni de îmbunătățire și va trebui să elaboreze indicatori locali de performanță care să le monitorizeze performanța și să îi avertizeze de punctele slabe.

Caracteristicile unor buni indicatori

Pentru ca orice indicator de performanță să fie eficient, este important să fie:

a) Obiectiv, ușor de măsurat și colectat,

b) Relevant pentru organizația sau grupul de lucru a cărui performanță este măsurată,

c) Să furnizeze indicii imediate și de încredere a nivelului de performanță,

d) Să fie eficient din punct de vedere al costurilor în ceea ce privește echipamentul, personalul și tehnologia suplimentară necesară pentru culegerea informațiilor,

Exemple de indicatori leading de performanță

La nivelul 1, legislația și cadrul de reglementare pentru o anume ramură industrială vor defini cerințele minime de siguranță pentru acea industrie. Activitățile întreprinse pentru a respecta aceste cerințe pot constitui baza indicatorilor de performanță de nivel 1. Exemple de indicatori leading de performanță pentru nivelul 1 includ:

-          % procentul din legislația aplicabilă abordată de procedurile societății

-          % procentul de instruire obligatorie finalizată

-          numărul orelor de instruire înregistrate pe o anume perioadă

-          % procentul de responsabilități specifice privind securitatea și sănătatea în muncă înscrise în fișa postului șefilor și managementului

-          numărul activităților de monitorizare / audit / revizuire realizate față de numărul planificat

-          numărul de vizite legate de securitatea și sănătatea în muncă efectuate de conducere raportat la numărul planificat

La nivelul 2, sistemul de management al sănătății și siguranței organizației și planurile asociate vor oferi baza celor mai importanți indicatori de performanță. Indicatorii selectați trebuie să fie obiectivi și specifici, astfel încât să fie ușor de înțeles și ușor de urmărit într-un mod neechivoc. Exemple:

-          percepția angajamentului luat de management față de securitatea și sănătatea în muncă

-          numărul și eficiența vizitelor de ssm ale managerilor de nivel superior

-          măsura în care planurile și obiectivele au fost stabilite și realizate;

-          procentajul din instruirea de securitate și sănătate în muncă planificată care a fost finalizat

-          numărul evaluărilor de risc actualizate ca urmare a modificărilor apărute la locul de muncă

-          gradul de respectare a măsurilor de control al riscurilor

-          numărul de sugestii pentru îmbunătățirea securității și sănătății în muncă

-          numărul de audituri de securitate și sănătate în muncă planificate și finalizate

-          timpul de punere în aplicare a acțiunilor privind reclamațiile sau sugestiile

-          frecvența și eficacitatea ședințelor de informare privind securitatea și sănătatea în muncă

-          numărul de măsuri suplimentare de control identificate la locul de muncă în timpul executării lucrărilor

La nivelul 3, indicatorii de performanță sunt dezvoltați la nivel local de către echipele de lucru la locul de muncă. Forța de muncă este încurajată să identifice locul și modul în care pot fi făcute îmbunătățiri. Indicatorii leading de performanță se vor baza pe aspectele selectate la nivel local (forța de muncă) și acțiunile care au fost identificate pentru a îmbunătăți performanța. Acestea ar trebui să se concentreze asupra acelor aspecte care reprezintă cele mai mari amenințări sau care oferă cel mai mare potențial de îmbunătățire în ceea ce privește activitățile de siguranță ale grupului de lucru. Datorită numărului mare de zone posibile de îmbunătățire, este probabil să existe un grad mare de divergență între indicatorii de nivel 3 selectați de diferite organizații.

Exemple:

-          procentul personalului cu responsabilități de securitate și sănătate în muncă

-          procentul de cursurile de pregătire planificate care au fost finalizate

-          numărul de probleme din registrul de probleme tehnice care au fost rezolvate

-           procentul din locurile de muncă pentru care se efectuează evaluări de risc

-           procentul de reducere a orelelor de expunere pentru activitățile periculoase

-          procentul de inspecții la locul de muncă efectuate raportat la numărul celor planificate

-          procentul de permise de lucru revizuite și măsurile luate pentru a satisface cerințele

Bibliografie

Bogan, C.E., & English, M.J. (1994). Benchmarking for best practices: Winning through innovative adaptation. New York: McGraw-Hill.

Camp, R.C. (1989). Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance. Milwaukee, WI: Quality Press.

Camp, R.C. (1995). Business process benchmarking: Finding and implementing best practices. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.

Green, D.D., & Davis, D.H. (2010). Benchmarking the impacts of US magnet schools in urban schools. Benchmarking: An International Journal, 17(1), 144-163.

Hohn, T., & Duden, D. (2009). Benchmarking your leading safety indicators to manage jobsite risk. Paper for the ASSE Professional Development Conference and Exhibition, June 28-July 1: San Antonio, TX.

Karlof, B., & Ostblam, S. (1993). Benchmarking: A signpost to excellence in quality and productivity. New York: John Wiley & Sons.

McAllister, S., Lincoln, M., Ferguson, A., Davidson, B., Hill, A., Davenport, R., Brown, L., Kruger, S., & Tedesco, H. (2011). Establishing infrastructure and collaborative processes for cross-institutional benchmarking of student clinical performance in speech pathology. Report for the Australian Learning and Teaching Council. Sydney, Australia.

Min, H. (2010). Evaluating the comparative service quality of supermarkets using the analytic hierarchy process. Journal of Services Marketing, 24(4), 283-293.

Min, H., & Min, H. (2013). Cross-cultural competitive benchmarking of fast-food restaurant services. Benchmarking: An International Journal, 20(2), 212-232.

Moriarty, J.P, & Smallman, C. (2009). En route to a theory of benchmarking. Benchmarking: An International Journal, 16(4), 484-503.

Oliver, B., Bethell, P., Fernandez, J.M., Harrison, J., Breit, R. (2011). Benchmarking journalism courses with a focus on graduate employability: Case studies from three Australian universities. Proceedings of the AuQF: Demonstrating Quality. Melbourne, Australia.

Schiele, H., & Krummaker, S. (2011). Consortium benchmarking: Collaborative academic-practitioner case study research. Journal of Business Research, 64, 1137-1145.

Schmidt, J.A. (1992). The link between benchmarking and shareholder value. Journal of Business Strategy, 13(3), 7-13.

Stepchenkova, S., Tang, L., Jang, S., Kirilenko, A., & Morrison, A.M. (2010). Benchmarking CVB website performance: Spatial and structural patterns. Tourism Management, 31, 611-620.

Wang, K-J., & Hong, W-C. (2011). Competitive advantage analysis and strategy formulation of airport city development – The case of Taiwan. Transport Policy, 18(1), 276-288.

Watson, G.H. (1993). Strategic benchmarking: How to rate your company’s performance against the world’s best.

Wynn, M.L. (2008). Highlights of an industry benchmarking study: Health and safety excellence initiatives. Journal of Chemical Health & Safety, 15(3), 22-24.

Zairi, M. (1994). Measuring performance for business results. New York: Springer.