SĂ NE JUCĂM CU SCENARII !

Un bun practician în domeniul Securității și Sănătății în Muncă (SSM) trebuie să depășească stadiul de reactivitate la problemele care apar. Ideea de bază e că trebuie să fii pro-activ și prin pro-activitate să încerci să elimini sau să mitighezi cât de multe riscuri poți. Altfel, la un moment dat ești depășit de situație iar consecințele pot fi destul de dure.
În spiritul acestei idei- să încercăm să dezvoltăm un scenariu pentru un caz real- un lucrător își realizează norma zilnică de lucru la o mașină unealtă. La un moment dat, respectiva mașină dă semne clare de apariție a unui eveniment în afara rutinei zilnice. Care sunt variantele de acțiune ale lucrătorului ?

Imaginea 1 ne prezintă un arbore de eveniment al respectivei situații:

Figura 1. Arbore general de eveniment pentru scenariul prezentat

1. În momentul A- lucrătorul e deja anunțat de eveniment- să zicem că prin zgomote neobișnuite, vibrații, etc. Acestea nu-l deranjează pe moment- dar constituie niște indicii că s-a întâmplat ceva. Lucrătorul poate alege varianta de acțiune A1- care înseamnă oprirea lucrului- și totul se termină aici.

2. În momentul B- evenimentul neobișnuit se manifestă în toată forța sa.Activitatea este perturbată. Lucrătorul poate alege soluția B1- în care închide activitatea și cheamă echipa de întreținere. Față de varianta A1- această variantă presupune o comunicare bazată pe o anumită experiență- echipa de întreținere va refuza să vină pentru o simplă bănuială. 

3.În momentul C- pentru lucrătorul care nu vrea să apeleze la întreținere există 2 variante- fie că încearcă să lucreze în continuare- ceea ce conduce mai devreme sau mai târziu la apariția unei avarii continuată eventual într-un accident de muncă- fie că încearcă să repare el singur mașina (ne gândim de exemplu la o mașină de găurit căreia i-a sărit cureaua de transmisie). În acest caz el are 2 alternative- succes în activitatea sa sau eșec. 

În acest moment introducem în cadrul scenariului un coeficient de performanță de securitate (KPIs). Acest coeficient ne arată nivelul de securitate în care se află lucrătorul în diversele ipostaze. Figura 2 prezintă distribuția acestui coeficient în scenariu. Precizăm că nu este vorba despre un coeficient calculat- ci rezultat din experiență. 

Figura 2. Scenariul cu KPIs

Atunci când KPIs scade sub 50 (%) suntem într-o situație sub nivelul ALARP  iar activitatea trebuie imediat oprită și luate măsuri- și pentru că discutăm despre prevenire nu ar trebui să se ajungă în situația respectivă. De-aici se desprind următoarele concluzii:

a. Lucrătorul nu trebuie să continue lucrul cu mașina care prezintă dereglări semnificative !

b. Lucrătorul nu trebuie să se lanseze în activități de întreținere decât dacă este calificat pentru astfel de activități sau aceste activități sunt minimale, nepunând în pericol sănătatea și viața lucrătorului. 

Punctele a și b pot constitui o poarte din conținutul unei proceduri de bună practică.
În continuare vom introduce încă un coeficient de tipul KPI, respectiv KPIv- care ne arată valoarea considerată pentru acțiunea care străbate o anumită variantă din scenariu. Vom observa că pentru anumite variante- cum ar fi A1- valoarea este 0 din punct de vedere al rezultatului acțiunii. Chiar dacă lucrătorul își asigură securitatea renunțând la acțiune și închizând mașina- din punct de vedere al procesului de producție este o acțiune cu valoare 0.

Figura 3. Scenariul cu KPIs și KPIv

Pentru B1  poate fi acceptat un KPIv=0- pentru că valoarea este momentană- până la reparația mașinii. Considerând binomul KPIs-KPIv- vedem că variantele câștigătoare sunt:

1. B1- 100% securitate- dezavantaj eventual: un timp mai mare de așteptare dacă echipa de întreținere e ocupată.

2. D- cu o securitate de la 65% în sus. Un avantaj eventual la D este că lucrătorul își face singur reparația- timpul de întrerupere e mai mic și eventual și costurile mai mici. 

Un astfel de scenariu poate conduce la un modul de instruire pentru lucrul la mașina respectivă- atunci când activitatea este repetitivă și de rutină. Se poate vedea că scenariul de tip win-win este B1-->D deci B1 și  cu obiectiv final D (cu alte cuvinte instruirea lucrătorului la mașină ca să poată face și eventualele reparații). O astfel de acțiune este posibilă într-un număr limitat de cazuri. 

ANALIZA DE CONTEXT-1

a.CONTEXTUL DE MUNCĂ

Contextul în care se realizează o activitate productivă are adesea o importanță determinantă în asigurarea securității și sănătății în muncă.

În cele mai multe cazuri- noul angajat vine într-un context de muncă deja existent.

Putem denumi contextul de muncă ca fiind totalitatea facilităților, dotărilor, cunoștințelor existente într-un loc de muncă în scopul realizării unor obiective specifice din domeniul producției sau serviciilor.

Conceptul de context este asociat frecvent cu cel de reprezentare socială. Contextul este cel care oferă semnificaţii subiectului cu privire la situaţiile cu care acesta se confruntă şi la comportamentele pe care trebuie să le elaboreze. Contextul are rolul unui „filtru care delimitează marja sa de reflecţie” şi „joacă rol determinant în elaborarea judecăţilor sociale” [1]

Modificările condiţiilor contextuale, interne și externe conduc de asemenea spre modificări ale practicilor sociale. Acestea antrenează, la rândul lor, modificări la nivelul periferic  al reprezentărilor sociale. Uneori, procesul de transformare se poate opri la un nivel primar, caz în care se poate vorbi de o adaptare a reprezentării sociale la context, la noile condiţii în care se află indivizii. Alteori, însă, presiunea crescută a practicilor sociale atrage modificări ireversibile ale reprezentării, cu efecte profunde la nivelul nucleului central [2]

Astfel contextul, şi în special cel organizaţional îşi pune amprenta asupra dezvoltării indivizilor într-un cadru pe care aceştia îl percep situaţional, îl reprezintă diferit, alegând în termeni de adaptare, costuri şi beneficii, ritualuri sociale şi credinţe, set de valori, norme şi statut, varianta optimă de raportare la ceilalţi, la lideri, la preferinţa pentru un stil de conducere sau altul asociate permanent cu personalitatea celui în cauză.

Figura următoare definește elementele principale ale contextului de muncă.

Figura 1. Componentele principale ale contextului de muncă

Contextul de muncă poate fi considerat ca un dat- care există într-o anumită formă. Respectiva formă se poate dovedi, din punct de vedere al securității și sănătății în muncă (SSM):

1. critică- atunci când contextul este scăpat de sub control și poate conduce într-o perioadă scurtă sau medie la producerea unor avarii, incidente sau accidente de muncă serioase;

2. de proces- atunci când contextul permite operarea între limitele unui regim normal de muncă, fără evenimente neprevăzute- dar acest context trebuie controlat și completat de câte ori este nevoie;

3. ideal- un context ideal poate exista în cazul unor facilități noi, cu dotări de ultimă oră și echipe formate din profesioniști.

Pentru a înțelege atât conceptul de context de muncă cât și componentele sale trebuie să ne punem în postura unui nou angajat, care se află în prima sa zi la noul loc de muncă sau în postura unor angajați cu experiență care-și schimbă locul de muncă.

Să luăm două exemple pentru a vedea cum poate afecta contextul de muncă securitatea și sănătatea în muncă.

a. Secția de reparații a firmei S.C. Dulgherul S.A. se mută într-un sediu câștigat de societate, pe strada Echerului nr. 34. Sediul este o hală dezafectată a unui fost atelier mecanic care n-a mai fost utilizat de circa 4 ani de zile- iar facilitatea respectiv clădirea este veche de 150 de ani. Deși la prima vedere există dotările corespunzătoare, chiar dacă trebuie făcută puțină curățenie- la momentul în care sunt aduse mașinile de lucru pentru că se dorește reluarea imediată a activității- nu se observă că facilitățile logistice au fost distruse atât la plecarea foștilor proprietari cât și în timp. La punerea în funcțiune a unor mașini de găurit, echipa de întreținere care trebuia să le facă  instalarea și probele se accidentează grav (două persoane cu incapacitate pe 6 zile iar celelalte 2 cu incapacitate 60 de zile) datorită faptului că podeaua nu era consolidată- și a cedat la instalarea utilajelor iar legăturile electrice erau într-o stare foarte proastă, provocând un scurt-circuit general.Au fost pierdute patru zile pentru consolidări și reparații și circa 10.000 de lei (incluzând și despăgubirile pentru personalul rănit). Se poate vedea din acest exemplu că nu s-a acordat atenție facilităților de producție, facilităților auxiliare și de întreținere.

b. O echipă de săpători este transportată din punctul A în punctul B într-un camion cu remorcă deschisă. Echipa este întărită cu tânărul A.B. , nou angajat. Fără să cunoască  cultura informală din cadrul echipei, unde se făceau diverse glume, acesta nu se asigură în remorcă și la o busculadă cade și se rănește mortal. Nu s-a putut stabili o vinovăție individuală în cadrul echipei- care s-a destrămat în scurt timp datorită problemelor sociale legate de decesul tragic al tânărului angajat. În acest caz, o analiză de context orientată către relațiile din cadrul echipei și către cultura de securitate ar fi putut preveni un accident fatal.

Legătura dintre context și celelalte componente ale procesului de muncă este prezentată în figura următoare.

Figura 2. Legătura între  analiza de context și celelalte componente ale locului de muncă.

b.DE CE ANALIZA DE CONTEXT ?

Analiza de context este o metodă pre-accident care poate fi folosită:

-pentru un context deja existent;

-pentru un nou context- la contactul cu echipe de lucrători cu experiență sau fără;

-pentru un nou context și un nou lucrător;

Pentru un nou lucrător- analiza de context va ajuta la familiarizarea acestuia cu locul de muncă și la evidențierea anumitor ”sensibilități” reciproce (de exemplu noul lucrător are anumite probleme care presupun accesul frecvent la facilitățile sanitare- care sunt însă la un etaj distanță- în momentul în care acesta trebuie să treacă printr-o facilitate plină de utilaje și instalații- în acest caz locul de muncă a fost regândit cu acces mai apropiat la facilități sanitare).

În cazul unui context deja existent- interacțiunea dintre acesta și echipa (echipele) de lucrători care-l populează dă imaginea activității productive în respectivul context- începând de la performanță și terminând cu problemele de SSM. Tendința normală se îndreaptă către îmbunătățirea continuă a contextului de muncă prin efortul conjugat al lucrătorilor și managementului. De asemenea, o astfel de analiză este utilă și pentru managementul schimbării. Dacă rezultatul analizei culturii la locul de muncă (parte a analizei de context) relevă că lucrătorii sunt dezinteresați și că își fac activitatea fără să se implice- este evident faptul că este nevoie de o schimbare.

Pentru un nou context- analiza este extrem de utilă pentru că de obicei, fie că este vorba de facilități noi sau de facilități mai vechi- managementul vrea să dea drumul la activitate cât mai repede- în condițiile în care el presupune că designerii noului loc de muncă sau foștii proprietari au făcut tot ce era necesar pentru a asigura securitatea și sănătatea în muncă. Fără a verifica acest lucru- există riscul producerii unor accidente serioase.

---

[1] Fabre, J.M. (1998). Approche contextuelle dans la psychologie cognitive des jugements. Connexions, 72(2), pg. 30-44

[2] Flament, C. (2001). Pratiques sociales et dynamique des représentations. În P.Moliner (coord.). Dynamique des représentations sociales, pg. 43-58. Grenoble: Presses universitaires de Grenoble.