STUDIU DE CAZ-SISTEM DE MANAGEMENT AL EVENIMENTELOR NEPREVĂZUTE ÎN CADRUL UNUI PROIECT CUPRINZÂND UN PROTOCOL ŞI UN SISTEM DE IERARHIZARE AL RISCURILOR-2

3.Controlul/eliminarea pericolelor

În primele faze ale procesului de management al riscului echipa de analiză poate determina modul în care un anumit proiect se încadrează în parametrii precum şi dacă mediul în care respectivul produs va opera este consistent cu acest proiect.(În acest sens trebuie urmărit şi capitolul referitor la integratorii de securitate) Pericolele care nu pot fi eliminate din faza de proiectare devin pericole reziduale.Obiectivul acestui pas este obţinerea unei decizii din partea autorităţii cu drept de decizie pentru ca să fie acceptat riscul unui pericol rezidual..

Odată identificat pericolul şi definit indexul securităţii riscului asociat (SRI) trebuie făcută o determinare pentru a se vedea dacă există vre-o acţiune care poate reduce acest risc.Nu toate pericolele sunt aşa de serioase pentru a justifica costurile reducerii sau eliminării unui anumit risc. Managementul riscului în acest proces de decizie implică:

- identificarea alternativelor potenţiale de control ale pericolului şi eficienţa aşteptată de la fiecare din aceste metode;

-determinarea metodei care va fi aplicată, ţinând seama de restricţiile impuse programului(restricţii legate de costuri, resurse tehnologice existente/necesare, resurse umane existente/necesare, etc.);

Obiectivul principal ]n alegerea metodologiei de control al riscului trebuie să fie obţinerea celui mai redus nivel de risc.Alternativele de control ale pericolului rezidual sunt listate în ordinea eficienţei lor în reducerea riscului. Datorită faptului că aplicarea unor astfel de metode în fazele superioare ale ciclului de viaţă este foarte costisitoare, identificarea timpurie a pericolelor este esenţială. Trebuie luate precauţiunile necesare atunci când, procedurile sau activitatea de training sunt alese ca măsuri corective.

În continuare sunt prezentate câteva noţiuni legate de programul de management al evenimentelor deosebite, noţiuni care completează sau aprofundează acest program.

Programe de management comportamental (behavioral)

În adoptarea unor astfel de programe trebuie ţinut seama de următoarele date statistice:

88% din accidentele de muncă au drept cauze comportamentul uman.Circa 95% din acest comportament este inconştient. Deci, rezultă automat că programele de securitate comportamentală vor urmări modificarea comportamentului inconştient, necorespunzător din punct de vedere al securităţii şi sănătăţii în muncă.

Desfăşurarea unui astfel de program are două faze principale:

-observarea comportamentului la locul de muncă pentru un caz specific (de exemplu polizarea unor piese mari-comportamentul “inconştient” al muncitorului, necorespunzător din punct de vedere al securităţii în muncă este să ridice apărătoarea de protecţie a polizorului şi chiar să desfacă apărătorile laterale pentru a poliza cât mai bine şi  fără oprelişti)

-modificarea comportamentului, prin instruire sau prin măsuri tehnico-administrative.(muncitorul poate fi sancţionat dacă este prins că polizează fără apărători-o modalitate mai eficientă este a face aceste apărători fixe, astfel încât ele să nu mai poată fi demontate-acolo unde acest lucru nu este posibil se fac nişte închizători speciale, cheia acestor închizători sau mijloacele de a le deschide fiind încredinţată maistrului sau supraveghetorului direct-astfel încât operaţiunile de manevrare a acestor apărători să se efectueze doar cu polizorul scos din funcţiune)

Managementul comportamental rezolvă peste 80% din problemele legate de evenimentele neprevăzute- atunci când se depun eforturi pentru a fi proiectat și implementat într-un mod corespunzător.

Fără un efort financiar prea mare, managerii pot instrui mici echipe de observatori care să efectueze observarea periodică a locurilor de muncă, urmărind în special acţiunile , procedurile, facilităţile sau echipamentul care nu corespund din punct de vedere al securităţii în muncă. Aceşti observatori raportează concluziile lor specialistului în domeniul protecţiei muncii.Acesta analizează datele căutând mijloace specifice de corecţie a unui astfel de comportament.

Având aceste informaţii, managementul unităţii poate focaliza locurile de muncă, echipamentele sau procesele care prezintă cel mai mare risc de accidentare sau de avarie-obţinând rezultate pozitive cât mai rapid.

Managementul factorului uman-componentă a “culturii” companiei

“Cultura” unei anumite unităţi economice cuprinde ansamblul de concepţii teoretice şi practice orientate către atingerea obiectivelor specifice .Există posibilitatea ca această “cultură”, într-un anumit moment, să fie contradictorie obiectivelor de sănătate şi securitate în muncă propuse-în special atunci când, în dorinţa de a obţine profituri cât mai mari, problemele de securitate la locul de muncă sunt considerate probleme secundare şi sunt tratate fără prea mare atenţie.Evaluarea şi modificarea unei astfel de culturi necorespunzătoare va duce la scăderea incidentelor şi accidentelor în muncă, menţinând în acelaşi timp un nivel de productivitate şi eficienţă acceptabil. Se poate vorbi în acest sens de “Securitate bazată pe performanţă”- ca ansamblul de metode care permite managementul eficient al evenimentelor deosebite la locul de muncă în legătură strânsă cu restricţiile impuse de productivitate şi eficienţă.

Această evaluare a culturii companiei trebuie să înceapă cu următoarea întrebare cheie-care este obiectivul prioritar- satisfacerea clienţilor, securitatea în muncă, profitul ? Înţelege fiecare angajat contribuţia sa specifică la obiectivele propuse de firmă ? Sunt valorile şi viziunea companiei însuşite şi sprijinite de către tot personalul ? Către cine se îndreaptă loialitatea personalului ?

Managementul unităţii este responsabil pentru stabilirea culturii organizaţionale-sau, în alte cuvinte, de modul în care se desfăşoară activităţile în companie.

Salariaţii din unitate folosesc sau nu această cultură, în concordanţă sau în disonanţă cu dorinţele managementului, în funcţie de motivaţiile lor.

O cultura puternica, orientata spre securitate si sanatate reprezintă o idee foarte bună-dar, pentru ca această cultură să funcţioneze ea trebuie să satisfacă obiectivele generale ale companiei.

O evaluare corectă a culturii companiei reprezintă cheia înţelegerii cauzei pentru care se întâmplă incidente şi accidente de muncă.

Schimbarea acestei culturi este extrem de dificilă şi , atunci când este realizată poate fi numai temporară.Odată evaluată, caracteristicile proprii culturii trebuie analizate pentru a identifica elementele cheie care trebuiesc modificate astfel încât să asigure suportul securităţii la locul de muncă.

Evaluarea securităţii culturii companiei

Reprezintă un studiu formal al nivelului de performanţă al companiei în asigurarea securităţii şi a practicilor care au efect asupra securităţii-această evaluare nu este similară cu auditul de securitate! Evaluarea examinează procesul de management al securităţii şi nu conformitatea cu normele în vigoare.

Acest proces de evaluare se focusează asupra următoarelor aspecte:

-observarea actelor necorespunzătoare din punct de vedere al securităţii în muncă (analiză comportamentală limitată);

-sumar al performanţelor obţinute în asigurarea securităţii de-a lungul timpului;

-evaluarea cunoştiinţelor angajaţilor, referitoare la procedurile de securitate la locurile lor de muncă;

-studiul culturii organizaţiei referitor la asigurarea securităţii;

-analiza culturii referitoare la securitate;

Obiectivele principale ale acestei evaluări sunt următoarele:

-identificarea eforturilor existente pentru asigurarea securităţii şi dezvoltarea unui plan de acţiune bazat pe aceste eforturi;

-încorporarea intrărilor venite din partea personalului cu roluri cheie;

-identificarea zonelor şi activităţilor cu risc înalt;

-construirea suportului managerial pentru eforturile de implementare;

Standardul american OSHA pentru managementul securităţii proceselor solicită companiilor să-şi auditeze periodic unităţile astfel încât acestea să îndeplinească condiţiile de performanţă pentru securitatea proceselor precum şi îmbunătăţirea acestora peste nivelul minim de perforanţă.Un protocol consistent de audit al securităţii în muncă precum şi un sistem de ierarhizare pot îmbunătăţi aceste performanţe.

                     Figura 4. Evaluarea securității culturii companiei

Evaluările permise de acest sistem măsoară complianţa „solidităţii”  unei companii din punct de vedere al răspunsului la evenimente neprevăzute  faţă de standardele şi practicile unei anumite industrii.

Standardul 29 CFR 1910.119 OSHA pentru protocolul managementului de securitate (PSM) include solicitarea efectuării unor audituri pentru sistemul de management al securităţii precum şi necesitatea realizării acestor audituri de complianţă cu standardul cel puţin odată la trei ani.Auditul certifică că procedurile realizate plecând de la standard sunt adecvate ; în realizarea acestui audit se ridică câteva probleme:

-auditarea sistemului de management al securităţii reprezintă de obicei o experienţă nouă pentru manageri;

-există puţine indicaţii, în special pentru evaluarea complianţei;

-şi mai puţine indicaţii există referitoare la evaluarea eficienţei procedurilor;

-nu există un sistem de evaluare acceptat de toată lumea pentru a ierarhiza performanţele;

-deoarece standardul este bazat pe performanţă, auditarea este destul de dificilă până ce nu au fost stabilite obiective specifice faţă de care să se măsoare performanţa.

Cele mai comune întrebări la care trebuie să răspundă managerii sunt:

-Este unitatea economică compliantă faţă de standard?

-Cum se situează unitatea faţă de alte unităţi economice de acelaşi tip ?

Plecând de la aceste întrebări , pentru un astfel de sistem de evaluare a complianţei sunt recomandate trei componente principale:

-obiective şi criterii pentru a monitoriza progresele în realizarea securităţii;

-un protocol de auditare;

-un sistem de ierarhizare;

Beneficiile unui astfel de sistem de evaluare includ:

-un set de obiective şi de criterii de evaluare limede;

-un sistem de auditare cât mai obiectiv;

-mijloace pentru încurajarea creşterii securităţii, în special acolo unde ea se află la un nivel minim de complianţă;

-posibilitatea stabilirii unor ierarhii între unităţi economice de acelaşi tip,în ceea ce priveşte managementul securităţii proceselor;

Figura următoare prezintă situațiile de complianță posibile.

În practica evaluării calității se acceptă uneori situații ”în apropiere de standard”- atunc icând neconformitățile identificate au  fost minore și relativ irelevante. Din punct de vedere al SSM- acest aspect nu poate fi luat în calcul- dacă complianța cu standardul de securitate e sub standard- indiferent cât- există posibilitatea producerii unor accidente.

Metodologia de auditare

După definiţiile OSHA auditul reprezintă o tehnică pentru colectarea informaţiilor , incluzând datele statistice, pentru a verifica complianţa cu standardele.Înainte de a începe auditul, auditorii trebuie să-şi aleagă un eşantion semnificativ, la nivelul unităţii economice, pentru ca complianţa cu standardele să se verifice.Echipa de audit, prin anază sistematică, trebuie să documenteze zonele care necesită acţiuni corective precum şi zonele în care procesul de management al securităţii este efectiv-oferind astfel o înregistrare a rezultatelor auditului ,servind ca bază pentru audituri ulterioare.

Un audit efectiv include:

-o trecere în revistă a documentaţiei de proces ;

-inspecţia facilităţilor din unitate;

--interviuri cu personalul din unitate;

Figura următoare prezintă principalele faze ale metodologiei de audit.

Figura 5.Principalele faze ale metodologiei de audit

Folosind procedurile de auditare şi checklisturile stabilite în fazele iniţiale echipa de auditare poate efectua o analiză sistematică a complianţei cu indicaţiile standardului .

Auditul poate fi condus folosind abordarea OSHA pentru verificarea calităţii programelor de audit:

1.Program-înţelegerea programului de management al securităţii proceselor  (intervievarea persoanelor responsabile cu îndeplinirea elementelor acestui program );

2.Calitatea-evaluarea calităţii acestui program (comparaţia design-ului programului precum şi a realizărilor acestuia cu standardele industriale, practicile inginereşti şi alte documente) ;

3.Verificare-verificarea că programul a fost proiectat şi executat aşa cum fusese raportat (prin verificarea înregistrărilor, inspecţia unităţii, precum şi intervievarea personalului);

Întregul sistem de management al securităţii trebuie verificat ţinând seama de aceste elemente.Pentru fiecare din solicitările impuse de standard, trebuiesc colectate suficiente informaţii ;dacă unitatea economică include mai mult decât un singur proces trebuiesc urmărite toate procesele active.

Protocolul de audit

Auditul trebuie să includă o evaluare a design-ului şi eficienţei managementului securităţii proceselor precum şi o inspecţie la faţa locului a condiţiilor de securitate şi sănătate pentru a dovedi că sistemele de securitate sunt eficiente.Checklist-urile, dacă sunt proiectate corespunzător, poate servi ca foaie de verificare -oferind auditorului datele necesare pentru a se asigura că nici una din prevederile auditului nu este omisă.Această foaie de verificare trebuie să identifice şi elementele care necesită evaluări speciale sau la care trebuiesc corectate deficienţele-precum şi pentru a documenta solicitările de îmbunătăţire.

Din perspectiva complianţei , managerii trebuie să interpreteze standardul atât cât el se aplică proceselor din propria unitate .Managerii trebuie să dezvolte de asemenea poziţii adecvate în ceea ce priveşte necesarul de informaţii pentru managementul corespunzător al pericolelor specifice.Un protocol de audit este recomandat pentru a atinge aceste obiective.Protocolul de audit se poate baza pe câteva surse de referinţă, cum ar fi:

-interpretarea preambulului standardului;

-limbajul exact folosit de standard;

-experienţa altor companii;

-reglementările oficiale precum şi interpretări ale acestora;

Dintr-un astfel de audit se desprind, de obicei, două categorii de recomandări:

-recomandări de complianţă;

-sugestii pentru îmbunătăţire, sugestii care pot să nu fie incluse în standard;

Recomandările de complianţă sunt oferite acolo unde se constată că nivelul minim de complianţă nu este îndeplinit.

Fiecare din aceste recomandări se referă la deficienţe din sistemul de management al securităţii -care trebuiesc îmbunătăţite astfel încât să se atingă performanţa.

Până ce acest protocol nu este stabilit, managementul trebuie să determine ce prevederi ale standardului sunt mandatorii şi care sunt opţionale.

Sistemul de evaluare al evenimentelor neprevăzute

Sistemul prezentat  permite o evaluare globală a fiecărui element al managementului securităţii de proiect.

Acest sistem este dezvoltat plecând de la ideea că stabilirea obiectivelor şi măsurarea progresului în realizarea acestora va permite cea mai eficientă implementare a securităţii .

Sistemul utilizează o grilă de ierarhizare cu o scală de la 1 la 5 pentru a oferi managementului o măsură a completitudinii şi eficienţei programului prin comparaţie cu sisteme de management al securităţii din alte unităţi.Pe această scală:

1-reprezintă ultimul proiect dezvoltat;

3-reprezintă acceptabilitatea din punct de vedere al standardului ;

5-reprezintă o abordare foarte progresivă, precum şi foarte eficientă.Această grilă de evaluare oferă o măsură a complianţei şi poate servi ca o referinţă pentru practicile industriale.

Așa cum se poate observa- zonele 1-2 indică locul de apariție și de acțiune al posibilelor evenimente neprevăzute.

Elementele peste valoarea 3 indică complianţa deplină cu prevederile standardului.Elementele sub 3 indică existenţa unor elemente de necomplianţă.

Modelul evaluează programul de management al securităţii din două puncte de vedere:

-Design-ul şi eficienţa sistemului de management, incluzând:

            -implicare;

            -înţelegerea (comprehensiunea) procedurilor specifice;

            -apropierea de nivelul pericolelor din proces;

            -cunoştiinţele şi implicarea personalului;

            -metodele folosite, comparate cu celelate metode din industrie;

            -completitudinea şi calitatea documentaţiilor;

-Abordările tehnice specifice, incluzând:

            -metodele folosite, prin comparaţie cu metode folosite în alte unităţi;

            -sistemele fizice existente, sisteme de securitate cum ar fi:

                        -alarme;

                        -sisteme de securitate, etc.

            -apropierea de nivelul pericolelor din proces;

            -completitudinea şi calitatea documentaţiilor;

Tabelul 1. Nivelele considerate

Nivel	Definiţie
1-Inadecvare	Nu există program de management al securităţii sau unul sau mai multe din elementele sale sunt foarte incomplete sau inefective
2-Incompletitudine	Există un program de management al securităţii dar elementele acestuia nu sunt complete sau efective într-una sau mai multe zone
3-Complianţă	Programul de management satisface intenţiile OSHA în toate elementele sale
4-Avansat	Programul depăşeşte nivelul minim de complianţă
5-Superior	Cel mai înalt nivel de eficienţă şi completitudine

Un manager poate folosi sistemul pentru două scopuri:

-pentru dezvoltarea de metrici manageriale prin referire la complianţă sau practicile normale dintr-o anumită industrie;

-pentru a a stabili obiectivele care trebuiesc implementate şi a măsura procesul de management faţă de aceste obiective.

Tabelul următor prezintă comparativ mai multe criterii de performanţă în acest sens.

Tabelul 2.

Element	Evaluare	Recomandări de complianţă	Recomandări de îmbunătăţire a sistemului
Participarea personalului	2.8	2	3
Informaţii despre securitatea procesului	2.4	4	4
Analiza pericolelor procesului	2.8	3	3
Proceduri de operare	2.4	4	1
Instruire	2.7	2	2
Contractori	2.3	5	2
Trecerea în revistă a securităţii procesului înainte de începere	2	2	1
Integritate mecanică	2	7	3
Permise de lucru în zone periculoase	2.9	3	2
Managementul schimbărilor	2.5	5	2
Investigarea incidentelor	2.7	2	3
Planificarea şi răspunsul în cazuri de urgenţă	2.6	3	6
Audituri de complianţă	3	0	1
Recomandări generale		40	33

Pentru fiecare din aceste elemente se realizează o evaluare pentru a se vedea de ce nivelul de evaluare  este mai mic decât obiectivul propus şi cum poate fi realizat acest obiectiv.

STUDIU DE CAZ-SISTEM DE MANAGEMENT AL EVENIMENTELOR NEPREVĂZUTE ÎN CADRUL UNUI PROIECT CUPRINZÂND UN PROTOCOL ŞI UN SISTEM DE IERARHIZARE AL RISCURILOR- 1

În acest material vrem să arătăm că putem folosi instrumente și tehnici specifice managementului riscurilor operaționale și în cazul dezvoltării unor proiecte specifice. În general, managementul riscurilor operaționale- și mai specific- managementul riscurilor ocupaționale- sunt menționate la momentul în care proiectul este deja implementat. Nimic nu ne împiedică însă să aplicăm aceste metode la proiecte în dezvoltare.

Datorită faptului că proiectele se dsfășoară într-un mediu real- delimitat de spațiu și timp- un eveniment neprevăzut (deosebit) poate apărea în orice moment al desfășurării proiectului. Un astfel de eveniment:

-poate fi inofensiv (de exemplu sărbătorirea unei aniversări ale unui membru din proiect);

-poate conduce la întrepruperi minore , care pot fi recuperate ușor în timp (vezi exemplul de mai sus);

-poate conduce la pierderi semnificative în cadrul proiectului- întârzieri de rambursări, etc.

-poate conduce la întreruperea temporară sau definitivă a proiectului (de exemplu datorită unei etape care este refuzată la plată sau pur și simplu respinsă de către cei care finanțează proiectul);

Un astfel de eveniment neprevăzut poate fi generat:

-de echipa proiectului;

-de persoanele cu care echipa proiectului este în interacțiune ierarhică- din punct de vedere al desfășurării proiectului (ofițeri științifici, auditori, etc.);

-de alte persoane- de exemplu de persoane care au fost selectate pentru grupul țintă de implementare al proiectului și nu se mai prezintă;

-de mediul de desfășurare;

Pentru tratarea unor astfel de evenimente- managementul unui proiect poate face apel la managementul riscurilor- așa cum se desfășoară el pe plan operațional, pentru orice fel de activitate economică.

Managementul riscurilor este o componentă a MSSM orientată către identificarea şi prevenirea riscurilor ce pot acţiona asupra operatorului uman la locul de muncă

Managementul riscurilor poate fi considerat, până la un anumit moment, ca un proces identic managementului evenimentelor neprevăzute. Spre deosebire de managementul riscurilor, managementul evenimentelor neprevăzute prezintă şi componenta legată de controlul pierderilor (loss control), aceste pierderi referindu-se la avariile asupra proprietăţii.

Managementul riscurilor   este procesul general folosit pentru a minimiza consecinţele potenţiale ale pericolelor asociate cu un anumit produs sau serviciu în acelaşi timp cu creşterea calităţii şi accesibilităţii produsului sau serviciului.

Figura generică a procesulu ide management al  evenimentelor neprevăzute și a riscurilor este prezentată în continuare.

Figura 1. Managementul evenimentelor neprevăzute și al riscurilor

Așa după cum se poate vedea din figură:

a. se identifică (se prezumează) eventualele evenimente neprevăzute care pot apărea în cadrul unui proiect (de exemplu absența unui membru reprezentativ al echipei de la o predare importantă susținută în public pentru că trebuia să meargă la doctor);

b. se identifică pericolele reale pentru proiectul în desfășurare (absența respectivului nu este un pericol real pentru că există experți de același nivel în cadrul proiectului care-l pot înlocui);

Se poate observa că putem considera două categorii de pericole definitorii pentru managementul de proiect:

-pericole interne- care pot fi tratate în cadrul proiectului;

-pericole generate de context (cum ar fi  faptul că sala de cursuri prevăzută pentru a susține instruirea în orașul A a fost închiriată de altcineva cu o zi înainte de începerea cursului- eveniment asupra căruia managerul de proiect nu are nici un fel de control);

c. pericolele identificate se transformă în riscuri- pe lângă tipologia propriu-zisă a unui pericol specific ,riscul mai este definit și de componentele gravitate și probabilitate. În cadrul acestei analize trebuie identificate:

-care pericole pot fi eliminate sau mitigate în mod eficient;

-care pericole nu pot fi mitigate și trebuie controlate pentru a nu depăși un nivel care să pună proiectul în pericol; În această categorie ar putea intra atragerea experților din echipă de către un proiect rival. Presupunem două proiecte A și B, desfășurate în același domeniu. Proiectul A începe mai devreme- resursele financiare- inclusiv cele pentru manoperă sunt fixate. Proiectul B propune o alocare dinamică a resurselor- urmând să atragă cel puțin 3 specialiști din proiectul A cu un stimulent financiar corespunzător. Astfel de situații nu pot fi  rezolvate într-un mod definitiv de la începutul proiectului- datorită faptului că resursele sunt limitate. Rămâne la latitudinea managerului de proiect să controleze în mod corespunzător echipa- în condițiile în care oamenii nu pot fi ținuți cu forța.

Riscurile trebuiesc evaluate pentru a se vedea ce poate fi prevenit- mitigat și pentru a se constitui niște provizioane de risc care să poată fi folosite în cazul acțiunii directe asupra proiectului a celorlalte riscuri;

d. are loc activitatea de management propriu-zis.

Procesul de management al riscului poate fi considerat ca având esențiali cei  trei paşi, prezentaţi în continuare:

1.Identificarea pericolelor.

Managementul pericolelor oferă mediul de lucru în care se desfăşoară procesul de management al evenimentelor deosebite.El sprijină procesul de management al riscului prin:

-identificarea pericolelor importante;

-urmărirea acestor pericole pe tot ciclul de viață al proiectului de la generare şi până la starea de non-pericol

Această urmărire se referă la statutul tuturor pericolelor identificate, urmărite în ciclul de viaţă al sistemului.Statutul acestora reflectă modul de înţelegere a pericolelor de către autoritatea care ia decizii la locul de muncă precum şi aplicarea sau neaplicarea unor măsuri corective.Odată identificat, pericolul rămâne în sistemul de urmărire atâta vreme cât generatorul acestuia+sau succesorii săi-există.

Din figura următoare putem observa că doar evenimentele neprevăzute cu output negativ pot fi considerate ca pericole. Un eveniment neprevăzut cu output pozitiv (de exemplu o descoperire neașteptată survenită în cursul derulării proiectului) poate fi multiplicat (dacă este cazul) dar oricum aduce beneficii- deci nu este cazul  unui pericol.

Un eveniment neprevăzut cu output negativ- se transformă în cea mai mare parte a cazurilor într-un pericol. Dacă evenimentul este temporar- de exemplu oprirea accidentală a curentului electric într-o anumită parte din zi- și mitigabil el nu devine neapărat un pericol- și uneori poate fi utilizat în favoarea proiectului.

Figura2.  Eveniment neprevăzut vs. pericol

2.Aprecierea riscurilor în corelaţie cu evenimentele deosebite

Acest pas începe cu definirea pericolelor semnificative. Evaluarea riscurilor apreciază riscul pericolului şi de asemenea dezvoltă alternative pentru reducerea sau eliminarea riscului. În general, riscurile nu pot fi complet eliminate, rămânând un risc rezidual. Acest proces este un proces iterativ care ia sfârşit atunci când riscul rezidual este redus la un nivel acceptabil, nivel stabilit de autoritatea cu drept de decizie la locul de muncă.

Riscul asociat unui pericol este o funcţie de probabilitatea şi gravitatea acestuia.În cazuri izolate, o evaluare calitativă a probabilităţii şi gravităţii oferă mijloace suficiente pentru definirea şi managementul evaluării evenimentelor deosebite.Standardul MIL STD-882 (versiunea din 2012)[i] este citat uneori ca principala sursă pentru metodologiile de evaluare a riscurilor.Acest standard include definirea unui index a securităţii riscului sau unui nivel de integritate al securităţii pentru o evaluare specifică a probabilităţii şi gravităţii.

În realizarea acestei evaluări, o atenţie specială trebuie acordată definirii corespunzătoare a sistemului pentru care se face evaluarea. Există două probleme aici:

-definirea sistemului este limitată-sunt scăpate din vedere anumite conexiuni cu alte sistem care pot induce pericole la locul de muncă;

-definirea sistemului este prea exhaustivă-în acest caz sunt anumite aspecte, semnificative şi potenţial grave sunt eludate de ansamblul general-cu alte cuvinte „pădurea” ascunde „copacii” semnificativi.

Impactul la nivelul sistemului analizat al unui pericol specific reprezintă indicatorul potrivit pentru gravitatea acestuia.

Evoluția evenimentului neprevăzut este dată în figura următoare.

Figura 3. Evoluția evenimentului neprevăzut

---

[i] http://www.system-safety.org/Documents/MIL-STD-882E.pdf