STUDIU DE CAZ- MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE SISTEM SSM PENTRU O UNITATE ECONOMICĂ-3

Matrici de implicare

Un instrument ceva mai puțin cunoscut în România, matricile de implicare servesc la definirea clară a responsabilităților în cadrul viitorului proiect. Pentru studiul  de față prezentăm câteva astfel de diagrame.

Figura 6. Matrice de Implicare Acțiuni- Persoane sau grupuri.

Matricea prezentată în figura anterioară asociază pentru fiecare din acțiunile esențiale ale unui astfel de proiect (o parte din ele au intrat în acțiunile definite ale proiectului) persoanele sau grupurile:

-responsabile pentru realizarea respectivelor acțiuni;

-care vor fi implicate în acțiune;

-care vor fi consultate- în acest caz vorbim mai ales despre Autorități Competente- respectiv Inspecția Muncii.

-care vor fi informați despre respectivele acțiuni;

Figura 7. Matrice de Implicare cu explicitarea rolurilor fiecărei persoane din proiect

Sunt considerate următoarele tipuri de roluri:

-Designer- proiectant;

-Implementator;

-Manager (pentru tot proiectul sau pentru grupuri de activități care constituie un tot unitar- de exemplu proiectul sistemului poate avea propriul manager, la fel și implementarea cu managerul de implementare);

-Responsabil (de acțiune)

-Suport;

-Persoană consultată;

-Persoană informată;

-Persoană implicată;

Figura următoare prezintă o matrice de responsabilități- care definește clar responsabilitățile pe funcții din cadrul proiectului.

Figura 8. Matrice de responsabilități

Tabelul următor oferă echivalentul pentru studiul nostru de caz.

MATRICE DE RESPONSABILITĂȚI
	Echipă de analiză și pregătire a proiectului	Reprezentantul clienților și comunității	Managerul de proiect	Echipa tehnică	Echipa financiară	Planificatori
Definirea obiectivelor	۷	۷	۷	-	-	-
Divizarea proiectului pe activități	-	۷	۷	۷		۷
Buget	۷	-	۷	-	۷	-
Asigurarea calității	-	-	۷	۷	۷	۷
Proceduri de management a schimbării	-	۷	۷	۷	-	۷
Aprobarea modificărilor	-	۷	۷	-	-	-

STUDIU DE CAZ- MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE SISTEM SSM PENTRU O UNITATE ECONOMICĂ-2

Analiza cauzelor rădăcină

S.C. Transpotex S.A. este o firmă cu 40 de salariați și un management format din 5 persoane- incluzându-l pe proprietar (managerul general), un director tehnic, un director economic, un director de personal și un director de SSM și PSI. De la înființarea firmei, ținând cont de profilul acesteia s-a considerat necesară implementarea unei astfel de funcții manageriale. Personalul unității lucrează în cea mai mare parte la clienți- existând și un atelier de reparații. În ultimii 2 ani au fost înregistrate o serie de pierderi tehnologice (concretizate în pierderi economice) și determinate de probleme de SSM – o avarie soldată cu distrugerea parțială a unui strung, defectarea macaralei din atelier datorită unor operații cu grad înalt de periculozitate realizate fără respectarea normelor de SSM precum și un număr de incidente, 100 în anul trecut și 50 în acest an. Drept urmare s-a format o  echipă de analiză compusă din managerul general, directorul economic, directorul de SSM și PSI și 2 experți din cadrul lucrătorilor. Activitatea acestei echipe a condus la realizarea următoarei diagrame de analiză a cauzelor rădăcină.

Figura 3.Analiza cauzelor rădăcină- draft

Se poate vedea din grafic că vorbim despre cauze multiple- care conduc la 2 tipuri de cauze rădăcină:

- cele legate de management- care la rândul lor pot fi divizate în :

1. Neînțelegerea problemelor: o mare parte din proprietarii și managerii de firme nu înțeleg cu adevărat problema riscului decât în momentul în care se produce un accident cu adevărat serios în firmă. Faptul că respectivul risc lucrează în marea majoritate prin pierderi economice (loss) care se produc zi de zi- și afectează atât direct firma cât și indirect- prin climatul de insecuritate- pare să nu îi afecteze. La un nivel minim, managerul general trebuie să fie conștientizat despre riscurile specifice din unitatea proprie și trebuie să asigure un nivel adecvat de securitate pentru evitarea incidentelor și accidentelor. Politica de a despăgubi victimele după ce s-a produs accidentul – chiar dacă evenimentul n-a avut urmări grave- doar ca să nu se raporteze- este o politică falimentară.

2. Cauze legate de concepția și proiectarea sistemului; în acest caz este vorba despre faptul că nu s-a făcut o analiză preliminară de risc- ținând cont de activitățile principale ale unității precum și de trendul de dezvoltare pe termen scurt, mediu și lung precum și de faptul că n-a fost realizat un proiect de sistem.

3. Cauze legate de implementarea sistemului- nu s-au alocat resursele necesare- această cauză este strict legată de cauza rădăcină 1- neînțelegerea problemelor. De asemenea nu s-a efectuat un control corespunzător al activității de dezvoltare și implementare (proceduri formale, etc.).

Următoarea figură prezintă aceste cauze identificate- împreună cu acțiunile corective care pot fi întrepinse foarte rapid- și care țin de conștientizarea, formarea și implicarea persoanelor din unitate, fie ei manageri sau lucrători.

CONȘTIENTIZAREA  presupune ca toți cei implicați să ia cunoștință de existența și posibilele manifestări ale riscurilor ocupaționale, fie ele generale sau specifice pentru unitatea economică. În acest sens este recomandabilă folosirea experienței ”înmagazinate” în descrierea avariilor și incidentelor înregistrate, așa numitele ”lessons learned”

FORMAREA presupune activitatea de instruire (și formare) pentru managementul riscurilor ocupaționale. Evident că această instruire se va face pe nivele diferite.

IMPLICAREA va fi un rezultat direct al primelor 2 criterii. Un manager conștientizat și instruit- dacă nu vrea să-și ducă la ruină afacerea- n-are cum să nu acționeze pentru a-și implementa un sistem de management al riscului operațional și eficient. Un angajat conștientizat și instruit- riscă să nu țină pasul cu colegii lui și mai rău să devină el însuși victimă- dacă nu se implică.

Figura 4.Arbore de analiză cu acțiuni corective propuse

O imagine obținută din analiza soluțiilor corective pentru riscul ocupațional – generată de respectiva comisie- este dată în continuare.

Figura 5.Analiza soluțiilor corective.

Se poate observa că aceste soluții sunt focusate pe:

a. angajații unității;

b. management;

c. activitățile principale desfășurate- cu 3 componente;

c.1.Tehnologii utilizate- în acest caz comisia a recomandat un bilanț costuri/beneficii în cazul  tehnologiilor cu grad mare de risc- pentru a se vedea dacă pot fi înlocuite cu tehnologii mai puțin riscante- în cazul în care acestea există.

c.2.Utilajele implicate- aici lucrurile țin în mod direct de tehnică și indirect de formarea și pregătirea muncitorilor pentru lucrul cu o anumită categorie de utilaje sau un utilaj specific-- implicând dispozitivele de protecție folosite, starea utilajelor, starea alimentărilor, existența unor sisteme de comandă și control, etc. 

STUDIU DE CAZ- MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE SISTEM SSM PENTRU O UNITATE ECONOMICĂ -1

OBIECTIV: Managementul unui proiect de dezvoltare și implementare a unui sistem de SSM pentru unitatea economică S.C. Transpotex S.A.. Managementul proiectului va fi realizat folosind instrumentul Concept Draw Proiect. S.C.Transpotex S.A a făcut o analiză a fostului sistem de SSM și a decis dezvoltarea unuia nou, urmând ca până la implementarea acestuia să funcționeze cu sistemul vechi în regim de supraveghere.

Durata proiectului: 6 luni

Activități propuse:

1.Analiza cauzelor rădăcină pentru  deficiențele actualului sistem SSM

2.Proiectarea structurilor (metodologiei ) de evaluare a riscurilor

3. Implementarea structurii de evaluare a riscurilor (SER)

4. Testarea SER în condițiile de lucru din S.C. Transpotex SA

5.Proiectarea structurilor (bune practici) de management  a riscurilor (SMR)  generale și specifice S.C. Transpotex S.A.

6.Implementarea SMR în S.C.Transpotex S.A.

7. Dezvoltarea procedurilor de verificare și control a SER și SMR

8.Realizarea raportului final și prezentarea acestuia spre aprobare

În continuare vor fi prezentate câteva  din cele mai importante aspecte ale realizării managementului unui astfel de proiect folosind  ConceptDraw Project.

O piramidă a obiectivelor pe care și le propune orice management de SSM este prezentată în figura următoare.

Figura 1. Piramida obiectivelor SSM

Din respectiva piramidă observăm că orice fel de management se va asigura ca să nu aibă accidente de muncă și incidente reportabile.Acest nivel urmărește rezolvarea punctuală a problemlor care apar și are un caracter re-activ. Pe o treaptă superioară se află formarea optimă a angajaților și managementului, incluzând aici INFORMAREA, CONȘTIENTIZAREA și FORMAREA PROPRIU-ZISĂ. Al treilea nivel al piramidei este cel al implicării- care trebuie să rezulte din nivelul 2. Oamenii care sunt informați și conștientizați trebuie să se implice- sau să suporte consecințele.

Din momentul Implicare putem vorbi despre o abordare pro-activă a SSM. Pe următoarea treaptă se vor afla dotările- aici incluzând dispozitivele de protecție necesare pentru utilaje- cum ar fi de exemplu niște limitatoare de acces- pentru automacaralele pe care le folosește unitatea economică- astfel încât angajatul să nu poată intra niciodată într-o zonă ”activă” a cârligului macaralei. Ideal- un sistem de protecție integrată- care să aibă atât posibilitatea de a monitoriza apariția eventualelor evenimente- chiar înaintea transformării în evenimente- și a a acționa anticipativ- există astfel de sisteme- deocamdată mai ales în industriile de proces. Pe penultima treaptă se află Echipamentele Individuale de Protecție. Așa cum își desfășoară activitatea unitatea pentru care se dezvoltă sistemul- lucrătorii trebuie să recurgă des la acest tip de echipamente- desfășurând o activitate de tip service.Pe ultima treaptă se află alte obiective- aici intrând integrarea cu protecția mediului, etc.

a)Definirea obiectivelor urmărite de sistemul de management SSM care va fi dezvoltat:

            a.1. Realizarea unui nivel minimal de securitate la nivelul unității economice, nivel minimal care să elimine incidentele grave și accidentele de muncă din unitatea economică.

            a.2.Implementarea unei politici de ”0 evenimente neprevăzute raportabile” pe o perioadă de cel puțin 6 luni. Pe lângă accidente și incidente, respectiva politică include și avariile sau pierderile economice de altă natură (de exemplu oprirea producției ) imputabile SSM.

            a.3.Reducerea în etape a pierderilor economice datorate SSM ; se urmărește ca această reducere să nu afecteze atribute de genul Echipamentelor Individuale de Protecție și să fie contabilizată în funcție de evenimentele neprevăzute înregistrate și de pierderile constatate în cadrul acestora.

            a.4. Raportarea tuturor evenimentelor neprevăzute semnificative pentru domeniul de analiză. Astfel, de exemplu, penele frecvente de curent în zona în care își desfășoară activitatea unitatea pot provoca întreruperi de lucru (atunci când se lucrează la sediul unității).

            a.5.O informare mai bună a tututor celor implicați (angajați și management) referitoare la riscurile existente la locul de muncă.

            a.6.Conștientizarea angajaților despre necesitatea lucrului în securitate;

            a.7. O formare mai bună a angajaților și managementului în domeniul SSM.

            a.8. O monitorizare managerială mai bună

Figura următoare fixează aceste obiective- așa cum sunt ele percepute de către managementul unității.

Figura 2. Obiective propuse pentru noul sistem de SSM

SAFETY EDUWORK AND RISK ONTOLOGIES

SAFETY EDUWORKS is  the EDUWORK  networking cluster for Occupational Safety and Health. Instead of doing it in the spare (free) time of the employees, employees could be trained during the actual work. This is money saving also for the management and assures a better safety training  for the employee.

SAFETY EDUWORK should be based on a risk ontology- that should include the most  significant content , should be knowledge based and should be available for continous upgrades.
A key reason for using ontologies in risk research is that ontologies are offering structured means to represent risk as we know it today. Ontologies can specify the context in which risks occur, the hazards on which risk is based, the risk trigger and also the aftermath effects. Ontologies could be also a collaborative instrument- on which a lot of safety experts from various domains could give a hand in better understanding and better training. Ontologies are meaning:
1. Selected and processed knowledge in a proper form;
2. Continuous development and upgrade from various sources. Moreover, considering the need to have the main ontology public, the development tools are allowing to keep some specific parts of the ontology (like the ones that are involving IPR s  or process sensitive ontologies) out of the access of unwanted  readers.
This paper describes an initiative started with the late Trevor Ketz in 2004 and near the finish now- regarding the development of a safety seed of knowledge- as we conceived then like a knowledge base and in its final form as open risk ontology.
The usages of this ontology are focused mainly in the safety training process- that could be now planned on the map of the enterprise workplace and could be tailored to assure the specific notions needed in order to perform an optimal safety service- while not forgetting the eventual connections with more boarder terms.
Every term in the ontology is loaded with the necessary knowledge- as content when possible or at least as a link to the  content.
The next step in the development would be the on-line transposition and making the ontology multi-lingual. Moreover, the  enteprises that are implementing EDUWORK would use the instrument as the start-up basis for training planning and schedule.
The next figures are presenting some images with a test ontology.

Figure 1. Ontological tree

We have experimented with a lot of ontological instruments till finding the most proper one- the one for EDUWORK. 

Figure 2. Text option for ontology

Finally we found a free and acceptable instrument- IHMC Cmap. Their Logo is presented in figure 3. 

Figure 3 IHMC Cmap Logo

Cmap- as we have used it- works with Concepts and Links between concepts. 

For every Concept there could be included additional resources (as doc, xlm and pdf files), links or short pieces of information.

Figure 4. Adding a resource

Figure 5. Adding a link

 Figure 6. Identification of concepts on the ontological map

We found that  risk ontologies are extremely usefull given the restrictions of time and resources of EDUWORK. The learner could search after the training specific concepts inside the ontological map- together with the learning resources. Alternatively, at introducing a new concept- the map could be accessed in order to see the new concept place into the whole story.

A global image of the ontological map in one of the development stages is given below.

Figure 7.Global image of the demo risk ontology

The ontology could be translated into a Web page- that could be accessed on-line by the students. Image 8 shows the capture from the site. 

Figure 8. The ontology turned into an interactive site. 

The resources could be accessed interactively.The resulting propositions inside the ontology could be illustrated like in the next figure.  

Figure 9. Illustration of the propositions of the ontology.

The ontological approach is a very useful one- in the wake of the training part of the system. The development of the training content could be made using the developed ontology which could guide the tutor in selecting and processing the best content.