STUDIU DE CAZ-SISTEM DE MANAGEMENT AL EVENIMENTELOR NEPREVĂZUTE ÎN CADRUL UNUI PROIECT CUPRINZÂND UN PROTOCOL ŞI UN SISTEM DE IERARHIZARE AL RISCURILOR- 1

În acest material vrem să arătăm că putem folosi instrumente și tehnici specifice managementului riscurilor operaționale și în cazul dezvoltării unor proiecte specifice. În general, managementul riscurilor operaționale- și mai specific- managementul riscurilor ocupaționale- sunt menționate la momentul în care proiectul este deja implementat. Nimic nu ne împiedică însă să aplicăm aceste metode la proiecte în dezvoltare.

Datorită faptului că proiectele se dsfășoară într-un mediu real- delimitat de spațiu și timp- un eveniment neprevăzut (deosebit) poate apărea în orice moment al desfășurării proiectului. Un astfel de eveniment:

-poate fi inofensiv (de exemplu sărbătorirea unei aniversări ale unui membru din proiect);

-poate conduce la întrepruperi minore , care pot fi recuperate ușor în timp (vezi exemplul de mai sus);

-poate conduce la pierderi semnificative în cadrul proiectului- întârzieri de rambursări, etc.

-poate conduce la întreruperea temporară sau definitivă a proiectului (de exemplu datorită unei etape care este refuzată la plată sau pur și simplu respinsă de către cei care finanțează proiectul);

Un astfel de eveniment neprevăzut poate fi generat:

-de echipa proiectului;

-de persoanele cu care echipa proiectului este în interacțiune ierarhică- din punct de vedere al desfășurării proiectului (ofițeri științifici, auditori, etc.);

-de alte persoane- de exemplu de persoane care au fost selectate pentru grupul țintă de implementare al proiectului și nu se mai prezintă;

-de mediul de desfășurare;

Pentru tratarea unor astfel de evenimente- managementul unui proiect poate face apel la managementul riscurilor- așa cum se desfășoară el pe plan operațional, pentru orice fel de activitate economică.

Managementul riscurilor este o componentă a MSSM orientată către identificarea şi prevenirea riscurilor ce pot acţiona asupra operatorului uman la locul de muncă

Managementul riscurilor poate fi considerat, până la un anumit moment, ca un proces identic managementului evenimentelor neprevăzute. Spre deosebire de managementul riscurilor, managementul evenimentelor neprevăzute prezintă şi componenta legată de controlul pierderilor (loss control), aceste pierderi referindu-se la avariile asupra proprietăţii.

Managementul riscurilor   este procesul general folosit pentru a minimiza consecinţele potenţiale ale pericolelor asociate cu un anumit produs sau serviciu în acelaşi timp cu creşterea calităţii şi accesibilităţii produsului sau serviciului.

Figura generică a procesulu ide management al  evenimentelor neprevăzute și a riscurilor este prezentată în continuare.

Figura 1. Managementul evenimentelor neprevăzute și al riscurilor

Așa după cum se poate vedea din figură:

a. se identifică (se prezumează) eventualele evenimente neprevăzute care pot apărea în cadrul unui proiect (de exemplu absența unui membru reprezentativ al echipei de la o predare importantă susținută în public pentru că trebuia să meargă la doctor);

b. se identifică pericolele reale pentru proiectul în desfășurare (absența respectivului nu este un pericol real pentru că există experți de același nivel în cadrul proiectului care-l pot înlocui);

Se poate observa că putem considera două categorii de pericole definitorii pentru managementul de proiect:

-pericole interne- care pot fi tratate în cadrul proiectului;

-pericole generate de context (cum ar fi  faptul că sala de cursuri prevăzută pentru a susține instruirea în orașul A a fost închiriată de altcineva cu o zi înainte de începerea cursului- eveniment asupra căruia managerul de proiect nu are nici un fel de control);

c. pericolele identificate se transformă în riscuri- pe lângă tipologia propriu-zisă a unui pericol specific ,riscul mai este definit și de componentele gravitate și probabilitate. În cadrul acestei analize trebuie identificate:

-care pericole pot fi eliminate sau mitigate în mod eficient;

-care pericole nu pot fi mitigate și trebuie controlate pentru a nu depăși un nivel care să pună proiectul în pericol; În această categorie ar putea intra atragerea experților din echipă de către un proiect rival. Presupunem două proiecte A și B, desfășurate în același domeniu. Proiectul A începe mai devreme- resursele financiare- inclusiv cele pentru manoperă sunt fixate. Proiectul B propune o alocare dinamică a resurselor- urmând să atragă cel puțin 3 specialiști din proiectul A cu un stimulent financiar corespunzător. Astfel de situații nu pot fi  rezolvate într-un mod definitiv de la începutul proiectului- datorită faptului că resursele sunt limitate. Rămâne la latitudinea managerului de proiect să controleze în mod corespunzător echipa- în condițiile în care oamenii nu pot fi ținuți cu forța.

Riscurile trebuiesc evaluate pentru a se vedea ce poate fi prevenit- mitigat și pentru a se constitui niște provizioane de risc care să poată fi folosite în cazul acțiunii directe asupra proiectului a celorlalte riscuri;

d. are loc activitatea de management propriu-zis.

Procesul de management al riscului poate fi considerat ca având esențiali cei  trei paşi, prezentaţi în continuare:

1.Identificarea pericolelor.

Managementul pericolelor oferă mediul de lucru în care se desfăşoară procesul de management al evenimentelor deosebite.El sprijină procesul de management al riscului prin:

-identificarea pericolelor importante;

-urmărirea acestor pericole pe tot ciclul de viață al proiectului de la generare şi până la starea de non-pericol

Această urmărire se referă la statutul tuturor pericolelor identificate, urmărite în ciclul de viaţă al sistemului.Statutul acestora reflectă modul de înţelegere a pericolelor de către autoritatea care ia decizii la locul de muncă precum şi aplicarea sau neaplicarea unor măsuri corective.Odată identificat, pericolul rămâne în sistemul de urmărire atâta vreme cât generatorul acestuia+sau succesorii săi-există.

Din figura următoare putem observa că doar evenimentele neprevăzute cu output negativ pot fi considerate ca pericole. Un eveniment neprevăzut cu output pozitiv (de exemplu o descoperire neașteptată survenită în cursul derulării proiectului) poate fi multiplicat (dacă este cazul) dar oricum aduce beneficii- deci nu este cazul  unui pericol.

Un eveniment neprevăzut cu output negativ- se transformă în cea mai mare parte a cazurilor într-un pericol. Dacă evenimentul este temporar- de exemplu oprirea accidentală a curentului electric într-o anumită parte din zi- și mitigabil el nu devine neapărat un pericol- și uneori poate fi utilizat în favoarea proiectului.

Figura2.  Eveniment neprevăzut vs. pericol

2.Aprecierea riscurilor în corelaţie cu evenimentele deosebite

Acest pas începe cu definirea pericolelor semnificative. Evaluarea riscurilor apreciază riscul pericolului şi de asemenea dezvoltă alternative pentru reducerea sau eliminarea riscului. În general, riscurile nu pot fi complet eliminate, rămânând un risc rezidual. Acest proces este un proces iterativ care ia sfârşit atunci când riscul rezidual este redus la un nivel acceptabil, nivel stabilit de autoritatea cu drept de decizie la locul de muncă.

Riscul asociat unui pericol este o funcţie de probabilitatea şi gravitatea acestuia.În cazuri izolate, o evaluare calitativă a probabilităţii şi gravităţii oferă mijloace suficiente pentru definirea şi managementul evaluării evenimentelor deosebite.Standardul MIL STD-882 (versiunea din 2012)[i] este citat uneori ca principala sursă pentru metodologiile de evaluare a riscurilor.Acest standard include definirea unui index a securităţii riscului sau unui nivel de integritate al securităţii pentru o evaluare specifică a probabilităţii şi gravităţii.

În realizarea acestei evaluări, o atenţie specială trebuie acordată definirii corespunzătoare a sistemului pentru care se face evaluarea. Există două probleme aici:

-definirea sistemului este limitată-sunt scăpate din vedere anumite conexiuni cu alte sistem care pot induce pericole la locul de muncă;

-definirea sistemului este prea exhaustivă-în acest caz sunt anumite aspecte, semnificative şi potenţial grave sunt eludate de ansamblul general-cu alte cuvinte „pădurea” ascunde „copacii” semnificativi.

Impactul la nivelul sistemului analizat al unui pericol specific reprezintă indicatorul potrivit pentru gravitatea acestuia.

Evoluția evenimentului neprevăzut este dată în figura următoare.

Figura 3. Evoluția evenimentului neprevăzut

---

[i] http://www.system-safety.org/Documents/MIL-STD-882E.pdf

STUDIU DE CAZ- MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE SISTEM SSM PENTRU O UNITATE ECONOMICĂ-3

Matrici de implicare

Un instrument ceva mai puțin cunoscut în România, matricile de implicare servesc la definirea clară a responsabilităților în cadrul viitorului proiect. Pentru studiul  de față prezentăm câteva astfel de diagrame.

Figura 6. Matrice de Implicare Acțiuni- Persoane sau grupuri.

Matricea prezentată în figura anterioară asociază pentru fiecare din acțiunile esențiale ale unui astfel de proiect (o parte din ele au intrat în acțiunile definite ale proiectului) persoanele sau grupurile:

-responsabile pentru realizarea respectivelor acțiuni;

-care vor fi implicate în acțiune;

-care vor fi consultate- în acest caz vorbim mai ales despre Autorități Competente- respectiv Inspecția Muncii.

-care vor fi informați despre respectivele acțiuni;

Figura 7. Matrice de Implicare cu explicitarea rolurilor fiecărei persoane din proiect

Sunt considerate următoarele tipuri de roluri:

-Designer- proiectant;

-Implementator;

-Manager (pentru tot proiectul sau pentru grupuri de activități care constituie un tot unitar- de exemplu proiectul sistemului poate avea propriul manager, la fel și implementarea cu managerul de implementare);

-Responsabil (de acțiune)

-Suport;

-Persoană consultată;

-Persoană informată;

-Persoană implicată;

Figura următoare prezintă o matrice de responsabilități- care definește clar responsabilitățile pe funcții din cadrul proiectului.

Figura 8. Matrice de responsabilități

Tabelul următor oferă echivalentul pentru studiul nostru de caz.

MATRICE DE RESPONSABILITĂȚI
	Echipă de analiză și pregătire a proiectului	Reprezentantul clienților și comunității	Managerul de proiect	Echipa tehnică	Echipa financiară	Planificatori
Definirea obiectivelor	۷	۷	۷	-	-	-
Divizarea proiectului pe activități	-	۷	۷	۷		۷
Buget	۷	-	۷	-	۷	-
Asigurarea calității	-	-	۷	۷	۷	۷
Proceduri de management a schimbării	-	۷	۷	۷	-	۷
Aprobarea modificărilor	-	۷	۷	-	-	-

STUDIU DE CAZ- MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE SISTEM SSM PENTRU O UNITATE ECONOMICĂ-2

Analiza cauzelor rădăcină

S.C. Transpotex S.A. este o firmă cu 40 de salariați și un management format din 5 persoane- incluzându-l pe proprietar (managerul general), un director tehnic, un director economic, un director de personal și un director de SSM și PSI. De la înființarea firmei, ținând cont de profilul acesteia s-a considerat necesară implementarea unei astfel de funcții manageriale. Personalul unității lucrează în cea mai mare parte la clienți- existând și un atelier de reparații. În ultimii 2 ani au fost înregistrate o serie de pierderi tehnologice (concretizate în pierderi economice) și determinate de probleme de SSM – o avarie soldată cu distrugerea parțială a unui strung, defectarea macaralei din atelier datorită unor operații cu grad înalt de periculozitate realizate fără respectarea normelor de SSM precum și un număr de incidente, 100 în anul trecut și 50 în acest an. Drept urmare s-a format o  echipă de analiză compusă din managerul general, directorul economic, directorul de SSM și PSI și 2 experți din cadrul lucrătorilor. Activitatea acestei echipe a condus la realizarea următoarei diagrame de analiză a cauzelor rădăcină.

Figura 3.Analiza cauzelor rădăcină- draft

Se poate vedea din grafic că vorbim despre cauze multiple- care conduc la 2 tipuri de cauze rădăcină:

- cele legate de management- care la rândul lor pot fi divizate în :

1. Neînțelegerea problemelor: o mare parte din proprietarii și managerii de firme nu înțeleg cu adevărat problema riscului decât în momentul în care se produce un accident cu adevărat serios în firmă. Faptul că respectivul risc lucrează în marea majoritate prin pierderi economice (loss) care se produc zi de zi- și afectează atât direct firma cât și indirect- prin climatul de insecuritate- pare să nu îi afecteze. La un nivel minim, managerul general trebuie să fie conștientizat despre riscurile specifice din unitatea proprie și trebuie să asigure un nivel adecvat de securitate pentru evitarea incidentelor și accidentelor. Politica de a despăgubi victimele după ce s-a produs accidentul – chiar dacă evenimentul n-a avut urmări grave- doar ca să nu se raporteze- este o politică falimentară.

2. Cauze legate de concepția și proiectarea sistemului; în acest caz este vorba despre faptul că nu s-a făcut o analiză preliminară de risc- ținând cont de activitățile principale ale unității precum și de trendul de dezvoltare pe termen scurt, mediu și lung precum și de faptul că n-a fost realizat un proiect de sistem.

3. Cauze legate de implementarea sistemului- nu s-au alocat resursele necesare- această cauză este strict legată de cauza rădăcină 1- neînțelegerea problemelor. De asemenea nu s-a efectuat un control corespunzător al activității de dezvoltare și implementare (proceduri formale, etc.).

Următoarea figură prezintă aceste cauze identificate- împreună cu acțiunile corective care pot fi întrepinse foarte rapid- și care țin de conștientizarea, formarea și implicarea persoanelor din unitate, fie ei manageri sau lucrători.

CONȘTIENTIZAREA  presupune ca toți cei implicați să ia cunoștință de existența și posibilele manifestări ale riscurilor ocupaționale, fie ele generale sau specifice pentru unitatea economică. În acest sens este recomandabilă folosirea experienței ”înmagazinate” în descrierea avariilor și incidentelor înregistrate, așa numitele ”lessons learned”

FORMAREA presupune activitatea de instruire (și formare) pentru managementul riscurilor ocupaționale. Evident că această instruire se va face pe nivele diferite.

IMPLICAREA va fi un rezultat direct al primelor 2 criterii. Un manager conștientizat și instruit- dacă nu vrea să-și ducă la ruină afacerea- n-are cum să nu acționeze pentru a-și implementa un sistem de management al riscului operațional și eficient. Un angajat conștientizat și instruit- riscă să nu țină pasul cu colegii lui și mai rău să devină el însuși victimă- dacă nu se implică.

Figura 4.Arbore de analiză cu acțiuni corective propuse

O imagine obținută din analiza soluțiilor corective pentru riscul ocupațional – generată de respectiva comisie- este dată în continuare.

Figura 5.Analiza soluțiilor corective.

Se poate observa că aceste soluții sunt focusate pe:

a. angajații unității;

b. management;

c. activitățile principale desfășurate- cu 3 componente;

c.1.Tehnologii utilizate- în acest caz comisia a recomandat un bilanț costuri/beneficii în cazul  tehnologiilor cu grad mare de risc- pentru a se vedea dacă pot fi înlocuite cu tehnologii mai puțin riscante- în cazul în care acestea există.

c.2.Utilajele implicate- aici lucrurile țin în mod direct de tehnică și indirect de formarea și pregătirea muncitorilor pentru lucrul cu o anumită categorie de utilaje sau un utilaj specific-- implicând dispozitivele de protecție folosite, starea utilajelor, starea alimentărilor, existența unor sisteme de comandă și control, etc.