LOSS CONTROL

NEW METHOD FOR LOSS CONTROL ASSESSMENT -1

GENERAL ASPECTS

Loss control is one of the most neglected aspects of occupational safety management. Generally:

a) There are few referential by which to evaluate loss in a specific workplace;

b) Few top managers are willing to declare that there is a loss problem inside their enterprise; more line managers are not interested in losing their time in order to quantify loss.

A new method concerning the evidence of occupational loss and the estimation of enterprise loss control capabilities was developed under my supervision.

The method is oriented towards the following goals:

-a.) realize the evidence of significant occupational safety related loss at workplaces; we are understanding as safety related loss the one that if not checked and controlled in due time could turn into incidents and occupational accidents;

-b) assess the existing loss control capabilities of the enterprise;

-c) propose improvements for these capabilities in order to make loss control operational and efficient;

Some relevant aspects of the method are presented in this paper.

DESCRIPTION OF THE METHOD

The generic diagram could be seen in Figure 1.

Figure 1-Structure of the new method

In order to talk about loss there should be specific evidence- concerning loss that is:

a) out of the usual activity;

b) targeted by improvement plans;

Once identified and declared relevant- the enterprise should assess its loss control capabilities.  The assessment is using analytic hierarchy process A-HP and done on the basis of an expert team, as presented in the paragraph below.

ASSESSMENT OF LOSS CONTROL CAPABILITIES

The method uses analytic hierarchy process (AHP) in order to assess loss control capabilities- given the complexity of the problem.

The analytic hierarchy process (AHP) is a structured technique for organizing and analysing complex decisions, like those needed in Safety Management based on mathematics and psychology.

Generally, most of the safety constructs (technical, human or organisational) could be considered as analytic hierarchies.

The method could be applied in group decision making- considering the expertise held by safety specialists.

Assessors first decompose their situation regarding loss control into a hierarchy of more easily comprehended sub-problems, each of which can be analysed independently. The elements of the hierarchy can relate to significant aspects of the decision problem—tangible or intangible, carefully measured or roughly estimated, well or poorly understood—anything at all that applies to the decision at hand.

The AHP converts these evaluations to numerical values that can be processed and compared over the entire range of the problem. A numerical weight or priority is derived for each element of the hierarchy, allowing diverse and often incommensurable elements to be compared to one another in a rational and consistent way. This capability distinguishes the AHP from other decision making techniques.

The procedure for using the AHP in this method of loss control can be summarized as:

-Model the problem (loss control inside an operational facility) as a hierarchy containing the decision goal, the alternatives for reaching it, and the criteria for evaluating the alternatives.

-Establish priorities among the elements of the hierarchy by making a series of judgments based on pairwise comparisons of the elements. For example, comparing the human based and the organisational based approaches regarding a better loss control;

-Synthesize these judgments to yield a set of overall priorities for the hierarchy. This would combine the expert’s judgments about location, price and timing for properties A, B, C, and D into overall priorities for each property.

-Check the consistency of the judgments on the basis of actual results in loss control for similar units.

-Come to a final decision based on the results of this process.

Specific software Expert Choice 200- was used for the implementation of the assessment structure. Behind each item (main influencers) is a checklist with more than 50 items- that the assessment panel should use.

Figure 2 shows the main reporting print.

Figure 2- Main reporting print

Some aspects of this assessment are presented in figures 3, 4 and 5.

Figure 3-Constructed hierarchy for assessment

Figure 3 shows the constructed hierarchy draft.This hierarchy is based on the OTO paradigm Operator-Technique-Organization. 

Figure 4-Analysis of the cooperation attribute

Figure 5- Dynamic sensitivity

CONTROLUL PIERDERILOR- Software

În cadrul dezvoltării metodei de evaluare a capabilităților legate de Controlul Pierderilor am  realizat și testat- în fază alfa- un software destinat asistenței în controlul pierderilor operaționale. Software-ul realizează în acest moment 3 funcții :

-a.) un audit al capabilității de control a pierderilor, audit bazat pe paradigma OTO;

-b.) o informare (care se va transforma în formare) pentru metoda dezvoltată.

-c.) prezentarea unor studii de caz.

Produsul program (software) a fost dezvoltat pe un sistem de operare Windows 7.0 folosind un authorware specific. El poate fi furnizat atât în varianta HTML cât și folosind viewer-ul - pentru utilizarea off-line.
Produsul a fost testat sub browser-ul Google Chrome.

Imaginile următoare prezintă câteva aspecte din procesul de dezvoltare și testare alfa.

Figura 1. Pagina de pornire a produsului program

Figura 2- Structura ierarhică a produsului program

Figura 3-Modulul de instruire

Figura 4- Modulul de studii de caz

Figura 5. Ecran din modulul de auditare

Figura 6. Ecranul de prezentare al rezultatelor auditării

Figura 7. Ecran de asistență

Figura 8. Ecran de instruire

CONTROLUL PIERDERILOR- Introducere

Controlul pierderilor este de obicei unul din cele mai ocolite sau ignorate aspecte din domeniul Securității și Sănătății în Muncă (SSM).

La această stare contribuie doi factori distincți:

a. ) În foarte multe zone (inclusiv în România) filozofia care stă la baza SSM  este concentrată în mod strict pe accidentele de muncă raportate. Realitatea arată că există la nivel European între 60...80% unități economice care nu au accidente de muncă raportate, fără ca acest lucru să presupună că SSM în respectivele unități economice este ideală.

b. ) Există foarte puține referențiale care să poată fi folosite și la care cei care apreciază pierderile să se poată raporta. Acest lucru se datorează atât unor factori obiectivi cât și multor factori subiectivi. În general unitățile economice ezită să-și declare pierderile (în afara unor cazuri care au un impact asupra comunității- cum ar fi avarii semnificative- cazurile cele mai relevante fiind cele din industria de proces- Piper Alpha, BP Texas, BP Louisiana, etc.).

Din păcate, pierderile există - iar ignorarea lor arată o cultură organizațională- și implicit de securitate- defectuoasă și o lipsă de înțelegere globală din partea managementului unității care acceptă astfel de pierderi fără să ia măsuri. Orice fel de sistem industrial manifestă tendințe entropice- iar atunci când nu se intervine din afară (respectiv din partea managementului)- entropia crește cu dezorganizarea și descompunerea finală a sistemului.

Materialele următoare vor prezenta o metodologie nouă și originală de evaluare a  capabilităților de control a pierderilor de care dispune o unitate economică.

Metodologia poate fi implementată în orice sector de activitate.
Figura 1 dă o imagine globală a acestei metodologii- așa cum a fost dezvoltată pe baza experienței  existente.

Figura 1. Metodologia de evaluare a capabilităților  de control a pierderilor. 

Pentru a discuta despre pierderi- și a le putea evalua și finalmente controla- trebuie să avem o evidență a acestor pierderi. Evidența pierderilor ar trebui să se desfășoare conform schemei din figura 2.

Figura 2. Modalitate de evidență a pierderilor

Se poate observa faptul că atunci când se realizează evidența- aceasta trebuie raportată (referențiată) la ceva. Metoda propune următoarele aspecte la care se poate raporta evidența pierderilor:

-proiectul inițial- este posibil ca proiectantul utilajelor folosite să fi realizat un model de ”consum” care să poată fi utilizat ca și referință; un astfel de model se va referi în mod evident la sculele pe care le folosește respectivul utilaj și eventual la consumuri secundare (ulei , aer comprimat, etc.). Este evident că respectivul ”consum” nu se poate referi la materia primă necesară pentru obținerea unui reper.
-indici de performanță urmăriți- dacă unitatea economică are implementat un plan de creștere a performanței (care presupune implicit și reducerea pierderilor)- respectivii indici de performanță fiind actualizați în mod periodic;
-moment de referință- dacă aspectele prezentate mai sus nu sunt disponibile poate fi adoptat un moment de referință- dincolo de care se va face evidența sistematică a pierderilor. De exemplu data de 3.01. 2015.
-proceduri specifice ale întreprinderii- unitatea economică poate să aibă implementate proceduri specifice de urmărire care să nu fie neapărat legate în mod direct de indicii de performanță ;

Evaluarea se face pe locuri de muncă semnificative (inclusiv la nivel de atelier sau secție când acest lucru este posibil).

Așa după cum se poate observa în figura 3- procesul de interpetare și evaluare al pierderilor poate fi  uneori considerat ca un proces în formă piramidală[i].

Figura 3. Piramida pierderilor

Se pot constata 4 etape principale:

1. Auto-evaluarea performanței în securitate. Autorii piramidei pleacă de la ideea că pentru început trebuie evaluată performanța SSM- pentru a îndepărta/mitiga toate cauzele imediate de producere a unui accident;

2. Observarea măsurilor de prevenire a pierderilor implementate deja;

3. Investigarea situațiilor de tip near- loss (aproape pierderi); de exemplu curentul electric a căzut – dar a revenit în timp suficient pentru ca instalațiile în funcțiune să nu producă rebuturi;

4. Investigarea pierderilor.

Evaluarea pierderilor este o chestiune destul de complicată – inclusiv pentru managementul  performant și de top. Într-un sistem ideal fiecare activitate principală a unei întreprinderi ar trebui înregistrată- și analizată de către mai mulți specialiști care să  identifice  ce poate fi definit ca pierdere. Evident că în acele locuri în care pierderile depășesc ”obișnuitul”  managementul de linie se sesizează- dar ce poate fi obișnuitul ?

Așteptăm cu interes observații și sugestii de la toți cei interesați în dezvoltarea , testarea și implementarea unui astfel de sistem. 

---

[i] Hopkins A. 2002. Safety Culture, Mindfulness and Safe Behaviour: Converging ideas? National Research Centre for OHS Regulation, Australian National University

DE UNDE FACEM ROST DE FONDURI PENTRU SSM -1?

O problemă  extrem de importantă- care lovește și institutul și orice firmă particulară cu profil de SSM- este ”De unde facem rost de bani ?”. Vom încerca în acest material să enumerăm câteva posibilități de finanțare.

În primul rând trebuie să spunem că finanțările din partea statului român vor fi din ce în ce mai puține și mai greu de obținut. Pentru mulți poate că a fost o lecție cea cu minimis-urile de securitate și cu alte programe POSDRU-fonduri Europene- care s-au dus nu știm unde și nu știm pe ce. Dacă vor mai exista astfel de alocări poate că n-ar fi rău ca responsabilii din Minister să țină seama de faptul că există un Institut- care are și expertiza și competențele necesare pentru a ghida nu numai un astfel de program dar și implementările particulare. Fondurile de cercetare sunt iarăși foarte greu de accesat atâta timp cât nu vor fi separate în mod clar cele destinate cercetării  propriu-zise de fondurile pentru cercetarea universitară- care are șansa să câștige toate aceste proiecte datorită experților ”externi”. Atunci când nu există experți de specialitate în domeniul SSM care să facă parte din ”listă” este evident că SSM-ul va pierde- cu cea mai mare bunăvoință manifestată de niște experți în teoria literaturii care evaluează niște proiecte specifice SSM.

Ce face restul UE ? În Germania- de exemplu- există asociațiile profesionale care sunt o structură care include absolut toate unitățile dintr-un domeniu de activitate cum ar fi cel al construcțiilor- care asociații țin funcțional un institut omolog INCDPM- institut care pentru banii primiți  acordă consultanță (în afara activității de cercetare propriu-zise) atunci când aceasta este solicitată. O astfel de abordare ar fi normală și în România- dar nu putem decât să sperăm . O abordare mai realistă ar fi trecerea cercetării organizate în institutele naționale pe regie- cu alte cuvinte certificarea personalului de cercetare și plata acestuia în regim de funcționar public. În așteptarea unei astfel de rezolvări, bazată pe bun simț- să investigăm câteva alte opțiuni.

În primul rând trebuie să observăm că piață există. Problema acestei piețe este refuzul multora din managerii de unitate economică  să observe că domeniul SSM este un domeniu real și semnificativ pentru întreprinderea pe care o gestionează- chiar dacă n-au avut nici un fel de accident de muncă. În acest sens, domeniul Sănătății și Securității în Muncă trebuie să includă și controlul pierderilor- adică ceea ce este cunoscut ca ”loss control” în literatura de specialitate. Odată inclus acest domeniu- SSM se transformă dintr-o lecție uneori destul de plicticoasă despre accidente care se produc mereu la alții în ceva extrem de concret care se produce în orice fel de unitate economică. Un serviciu- intern sau extern- de SSM trebuie neapărat să se ocupe și de acest aspect. ”Reducem pierderile dvs. Protejăm angajații dvs.” poate fi sloganul unei astfel de unități.

Pe termen scurt, fondurile pentru SSM pot proveni din 2 surse:

1. cursuri de informare, formare, specializare;

2. publicații;

1.CURSURI DE INFORMARE, FORMARE ȘI SPECIALIZARE

Literatura internațională arată că una din primele forme de ”rezistență” la riscurile operaționale o reprezintă cursurile.

Lucrătorii trebuie:

-informați cu privire la condițiile de muncă și riscurile la care se expun;

-formați- pentru ca să-și poată asigura securitatea individuală și colectivă- apropo de aceste riscuri;

-specializați- pentru ca pe lângă asigurarea securității proprii să fie capabili să elimine sau să reducă aceste riscuri la un nivel ALARP- reducând astfel și pierderile în sistemul unității economice.

Experiența INCDPM arată că atâta timp cât cursurile susținute au fost cursuri de interes- respectiv evaluarea riscurilor și a securității – în perioada 1996- 2000- au existat clienți și chiar un profit din aceste cursuri.

După ce au fost introduse forțat alte n cursuri- ca și preambul obligatoriu la cursul de evaluare- numărul de clienți a scăzut spre 0.

O altă greșeală făcută a fost implementarea unor standarde  profesionale care n-au ținut seama de două aspecte esențiale:

a. nu oricine poate susține aceste cursuri. Așa cum nu orice inginer poate preda Rezistența Materialelor. Faptul că ești format la un curs de 80 de ore nu înseamnă absolut nimic.

b. orice curs serios trebuia să se încheie nu numai cu un proiect de implementare dar și cu o perioadă de practică de minim 1 an- perioadă desfășurată sub mentoratul susținătorului de curs. Evaluatorii de calitate au o astfel de perioadă- și normal ar fi ca și evaluatorii și managerii SSM să o aibă.

Figura următoare dă o schemă de implementare a unor astfel de cursuri.

Cel care implementează cursurile are două variante de acțiune:

a. dacă pleacă de pe poziții de monopol- el poate impune pieței o structură de cursuri- este cazul INCDPM între 1996-2000;

b. dacă el pleacă de pe o poziție de subordonare- fiind doar unul din mulții concurenți pe piață- el trebuie să facă o analiză de piață. Analiza de piață de la ora actuală ne arată că există două soluții de acțiune:

b.1. cursuri certificate prin valoarea susținătorului de curs- sunt cursurile TUV care nu urmăresc întotdeauna echivalarea cu sistemul formal existent la o anumită oră;în condițiile în care susținătorul de curs are un suport European- cum ar fi de exemplu Eu-VRI (insitutul European pentru Managementul Virtual al Riscurilor) sau o universitate (de exemplu Steinbeiss) –sau pur și simplu susține cursuri care vor avea în final certificarea TUV-  el își poate permite să ignore sistemul complicat și defectuos funcțional la această oră în România;

b.2. Cursuri certificate prin sistemul formal de certificare- se bazează pe standardele profesionale care sunt făcute nu exact la cea mai grozavă calitate- dovadă că foarte puține standarde au autori de la institut, inspecție sau minister. Un astfel de curs ”păcătuiește” așa cum s-a arătat și înainte prin faptul că studentul nu are ca obiectiv final realizarea unui proiect care să arate ce a înțeles și ce competențe și-a format- ci doar un examen la fel de formal. În plus, fără o experiență de minim 1 an- și doar pe baza unor hârtii- se poate da o astfel de calificare. Plecând de la ideea că toate părțile implicate dau dovadă de bunăvoință- cel care iese pe piața SSM după 80 de ore de curs- nu are experiența necesară- și nci competențele (care se formează în timp) pentru a desfășura activitatea de SSM- așa că în cel mai bun caz el se va baza pe șansă și pe experiența din unitatea economică- pentru ca să nu se producă accidentări. Categoric că legea trebuie schimbată astfel încât să includă și o experiență reală de implementare- la finalul cursurilor cât și o perioadă de mentorat.

Analiza de piață arată că există cerere- dar atâta timp cât nu există o poziție de monopol- care ar fi normală pentru un institut ca INCDPM- trebuie mers pe cerințele beneficiarilor- din care să se dezvolte un plan de specificații.

 Câteva din cerințele beneficiarilor sunt listate în continuare:

• cursuri la un nivel de calitate European, cu conținut actualizat pentru 2014;
• cursuri cu un preț cât mai scăzut  în condițiile în care output-ul (calificarea obținută) nu este extraordinară. Prețul unui curs de o săptămână n-ar trebui să se ridice peste 600 de lei.
• cât mai mult conținut util- teoriile sunt frumoase- dar în majoritatea cazurilor inutile- la fel ca și legislația care n-are sens să fie predată la curs- atunci când poate fi consultată fie în scris, fie în multe baze de date. Cursanții doresc să învețe ceva care poate fi aplicat imediat și le poate aduce avantaje cât mai rapid;
• finalizarea cursului să se facă cu un proiect sau cu un alt tip de aplicație practică; pedagogia a dovedit de foarte mult timp că examenele sunt niște forme relative de verificare; studentul învață pentru un examen în mod intensiv- după care, datorită mecanismelor cerebrale- la fel de intensiv uită ce a învățat. Spre deosebire de examen- proiectul nu implică memorarea- dar dovedește competențele formate în timp, poate fi util la locul de muncă al studentului  și poate conduce la rândul său la dezvoltări viitoare.

Din experiența proprie a ultimilor 10 ani- atât pe plan intern cât și extern- pot preciza că:

a. un curs nu trebuie să dureze niciodată mai mult de 6 ore/zi,  4 zile curs+1 zi susținere proiect; chiar și la 6 ore de expunere- indiferent de calitatea profesorului- un curs are tendința să devină plictisitor. Împărțirea zilei în 2- incluzând eventual și o masă caldă- este nefericită- după masă studenții au o activitate minimală;

b. conținutul teoretic al cursului este bine să existe deja- on-line. Studenții trebuie să-l poată aplea când doresc și de pe ce suport doresc. De asemenea, studenții ar trebui să aibă posibilitatea să descarce și să stocheze acest curs pe sistemele lor IT.

c. În cadrul cursului propriu-zis (prezența la clasă ) trebuie făcute cât mai multe aplicații, studii de caz și rezolvate părți din proiect.

d. studenții trebuie implicați- într-o măsură cât mai mare- în activitate. Ei trebuie să vină cu structurile contextuale proprii- pe care să le dezvolte în interacțiune cu ceilalți studenți. Nici un student n-ar trebui să discute lucruri ”la modul general”- cu atât mai mult profesorul .

Figura 1. Schemă de implementare a unor structuri de curs SSM

A BETTER, COLLABORATIVE AND PARTICIPATIVE E-LEARNING

Introduction 

In the actual word the time is a very precious resource. More and more time is dedicated to activities that could give immediate satisfaction. Is learning such an activity? Apart from nice slogans like continuous learning or learning from cradle to grave, classic learning processes, with physical presence in the classroom are more and harder to follow. Studies made on people that have a workplace and are wishing to acquire a new competence which could give them advancement in the hierarchy -of course together with all the advantages have shown that at least 65% of them could not afford more than 1day/month absence from work. On the other part, e-learning is seen often as a little boring, being no more than a better Power-Point exercise. The same statistic relevant lot have mentioned that 35% could not focus on a more than 25 pages learning module.45% of the interviewed working people had shown that they could not find a constant support behind the e-learning and 56.5% had said that e-learning had not offered them a satisfactory challenge for their knowledge level.
The present paper tells the story of a research done between December 2011 and February 2013; research focused on the improvement of the quality and desirability of a specific e-learning module through an interactive development process using ontological models and scenario generators.
Ontological models are allowing the learner to particulate its learning module and more, to become a part of the module development process. The learner could instantiate some of the model classes or could add new classes and add content in the e-learning module in connexion with the instances or classes added. If his/ hers qualifications are high enough and if the added knowledge is empirical one ,then the proposed system would not wait for the tutor confirmation but would add this knowledge to the system, letting the users to decide if this knowledge is useful or not.
Scenario generator adds a bit of colour to the e-learning process, letting the students to explore different ways of thinking and also lateral thinking. A worst case scenario is given initially; the students are developing with the scenario generator alternative realities. For example, a worker alone in the workplace and working seven hours till now at a lathe was not conscious that the processing tool had a tiny crack and increased the processing speed-having parts of the tool projected into him. What if there was there a second worker, more experienced and fresher? Or what if there was a younger and inexperienced worker?
The e-learning module that was used in order to experiment on in this research was developed on the basis of the eduknowledge concept and is oriented around Health and Safety at the workplace. Here we have well established knowledge bases and a very large pool of empirical knowledge

1. Objectives

The objectives of the presented research are centred on the desire to improve the e-learning process in order to make it more attractive for the users that are working but willing to get new competences.
The main objectives are:
1. To analyse how is perceived the e-learning process by a specific category of users- the users that are working but willing to acquire new skills without taking part physically at the class
2. To get the positive feedback and use it in order to improve the e-learning process.
3. To develop new assistant instruments for e-learning.
4. To include such instruments in the improvement of an optimised e-learning module.
5. To test the results of the optimised module on a relevant statistical population.

2. Methodology

The used methodology was centred on a few simple questions:
-who were the learners and what are their learning goals?
-when are they considering that these goals are realised?
-is the existing e-learning structure the best for them?
-will it add value for the safety teaching process?
-how could we find what is good inside the existing modules of e-learning and what should be improved?
-could we find a certain cognitive presence among our learners or are they just readers of the content?
-is there a social, work-together presence in participating at such classes?
In order to understand the needs of a better, optimal e-learning development we have asked actual users (students of various safety classes) and would be users to assess an existing e-learning module and to feedback the likes and dislikes. The module was of 20 minutes long and at the end of it was a short test with multiple answer questions. Our statistic relevant group was composed by 500 users that were divided on 3 age groups, one of users between 19-30 years, one including  users between 31-50 years and one of users between 51 and 70 years. There were 180 people in the first group, 220 people in the second group and 100 people in the third group. After assessing the first e-learning module we collected and processed their opinions using a survey with Likert like scales. We found that 78% of the members of the first group found that the module was boring, other 20% found it acceptable and 2% found it covers what were they expecting from an e-learning module. The results at test for the first group were 85% took the test. In the second group a number of 30% found the module boring, 25% acceptable and 45% covering their expectations. The per cent of the test passing was here high- 100%. The last group had about 5% of participants considering the module boring and 95% finding it covering what they desired.
We have considered their opinions and have developed on their basis a second e-learning module, using ontological models and also the scenario generator.
One of the most important findings was that the first group was not exactly understanding 100% of what was presented in the first e-learning module. There were presented usual safety notions but without a detailed explanation and without underlining their provenience.
In order to improve this aspect, the ontological models were developed so as to give the learner a better view of the introduced aspects. Another problem that has appeared during the analysis of the first group feedback was that they have asked for hands on training and practical examples in order to illustrate what they have learned. The general safety training curricula was conceived without too many examples and hands-on work with the idea that all this would be done at the workplace.
We have developed the scenario generator exactly in order to support the lecturer to generate a lot of examples and interactive applications before starting the class having a general profile of the students and using structured knowledge bases in order to fill in the scenarios. After developing a new module, with the same content but tailored taking into account the groups feedback the participants were invited to interact with the improved module. Finally, another checklist was given to ask the groups about the new module.  We found now that over 80% of the participants, from the three groups were satisfied with the improved module as considering their goal for the followed safety classes and over 95% of the participants were satisfied with the new module by comparison with the first version. We found that older students are more sensible to perceptual challenges, to the challenging nature of their work and also to the challenges of working with younger participants. The proposed system would be commercially available in 2014.
The final product would be integrated into a hybrid platform that would offer support for the specific safety learning process. The final product would have a limited free access.

3. Technology Description

The scenario generator is a discrete event simulation model [1] with a network of pathways, pathways that are describing specific situations at the workplace [2]. Pathway service points can be associated with specified constrained resources.
The scenario generator was developed in order to give the e-learner a hands-on approach in its learning process. Before starting the class the tutor is checking the learner profiles, the learning context and if he has enough proper examples and case studies to work with. If not, the scenario generator helps him to build the needed examples. Figure gives a functional schema of the scenario generator.
The scenario generator- having as the central piece the scenario developer- gives the individualisation of the learning process- developing scenarios from the existing experience of the trainees. If no such experience exists, it is supposed that a generic scenario should be used, improved and re-stored for the usage of the trainees in the knowledge base. Various templates are used in order to present the learning content to the users in an optimal way.

Figure 1 Functional schema of the scenario generator

The scenario developer uses specific tailored templates in order to build a scenario framework. This framework could be filled in with existing content- from the knowledge base or could get content from the tutor [3]. Some of the most important templates to be used in building a scenario are:

• Human Factors- describes the employees at the workplace together with their supervisor- a list of  typical workers is available, from the electrician to the mechanic- in order to build a realistic team.
• Machines- all kind of machines and hand tools could be added here, together with specific defects.
• Facilities- the facilities that could be part of an unpredicted event- that could turn into an incident or an accident- could be entered here.
• Work environment- the most important (from the safety point of view)
• Context of activity [4] - defines the context of a specific task and workplace.
Some aspects from the Scenario Generator are presented in the next images.

Figure 2 Scenario Generator User Instructions

Figure 3 Scenario Generator Human Factor template

The ontological models were developed because the desire of the global image- including all the relevant aspects- for a safety practitioner. Speaking of various notions the student is interested to know their origin, the relationship between various terms, etc. Generally there is no sufficient time in the class to explain all of these notions- so an ontological chain of notions is the best solution for this problem. Introducing new knowledge through the ontological chain could be very rewarding for the teacher because the students are being challenged to search and find new notions, enriching their knowledge.
The ontological models were developed using Protegee – the free tool  of the Stanford University.
Some aspects of the development and usage of the ontological models are shown in the next figures.

Figure 4 Ontological risk tree

The figure shows the accessing of an ontological tree.
As seen in the figure, it is possible to define branches of the tree as needed. For example, for the branch ”Risk practice areas” other dependent branch could be ”Classrooms or e-learning solutions”.
Figure 5 shows the knowledge inside one of the tree branches.

Figure 5 Accessing knowledge from one of the tree branches

The user could join in the development and implementation of the ontological trees as the process of new e-learning modules development is under  way.

4. Developments and Results

On the basis of the above mentioned work there was developed a prototype that was tested in a complex environment in the period of January-March 2013. The prototype was found by the testers as fit for the safety training using just the online approach and also a mixed approach (class plus on line).Some images from the developed prototype are given below.

Figure 6 Main screen of the developed prototype

Figure 7 Safety assessment using the prototype

Figure 8 Prototype screen

5. Business Benefits

Business benefits are important for those institutions that are willing to train in the safety area using e-learning techniques and especially the improved modules that are including ontological models and the scenario generator. E-learning is essentially better for safety training than the training at class, taking into account the fact that the most interested would be students could barely be present at a traditional class . The amount of presented knowledge could be improved in the e-learning solutions, giving more to the student. The problem that was analysed – and solved partially in this research was how to make such classes interesting, interactive and not just a simple formality.

6. Conclusions

Starting from a Power Point like e-learning module, during our research we found that in the safety training there is more needed in order to keep the students interest and also obtain effective results. During our research we found that more than 75% of our statistic significant lot of 500 students were not happy with the old e-learning structure.
We have developed two distinct instruments in order to respond to the feedback of the users- one, the scenario generator allowing a hands-on approach and improving the e-learning with a lot of examples and use-cases, the other one – ontological models being used in the definition of the main content.
Our work will continue in order to develop at least 10 complex e-learning modules that would be used in safety training for medium and high education. The Safety Generator would be improved in order to allow its usage also by the students, not only by the tutor.
The ontological framework of development could be also taken over by other domains, realizing in this way an inter-domain approach.
 

References

[1] KuljisJ, Paul R, Chen CM. Visualization and simulation: Two sides of the same coin?
Simulation 2001; 77(3-4):141-152
[2] Brailsford S, Lattimer VA, Tarnaras P, Turnbull C. Emergency and on-demand health care:
Modelling a large complex system.J Oper Res Soc 2004; 55:34-42.
[3] Davies R. An assessment of models of a health system.J Oper Res Soc 1985; 36(8):679-686
[4] Rohleder TR, Bischak DP, Baskin LB. Modeling patientservice centers with simulation and
system dynamics. Health Care Mngt Sci 2007; 10:1-12.

STUDIU DE CAZ-SISTEM DE MANAGEMENT AL EVENIMENTELOR NEPREVĂZUTE ÎN CADRUL UNUI PROIECT CUPRINZÂND UN PROTOCOL ŞI UN SISTEM DE IERARHIZARE AL RISCURILOR-2

3.Controlul/eliminarea pericolelor

În primele faze ale procesului de management al riscului echipa de analiză poate determina modul în care un anumit proiect se încadrează în parametrii precum şi dacă mediul în care respectivul produs va opera este consistent cu acest proiect.(În acest sens trebuie urmărit şi capitolul referitor la integratorii de securitate) Pericolele care nu pot fi eliminate din faza de proiectare devin pericole reziduale.Obiectivul acestui pas este obţinerea unei decizii din partea autorităţii cu drept de decizie pentru ca să fie acceptat riscul unui pericol rezidual..

Odată identificat pericolul şi definit indexul securităţii riscului asociat (SRI) trebuie făcută o determinare pentru a se vedea dacă există vre-o acţiune care poate reduce acest risc.Nu toate pericolele sunt aşa de serioase pentru a justifica costurile reducerii sau eliminării unui anumit risc. Managementul riscului în acest proces de decizie implică:

- identificarea alternativelor potenţiale de control ale pericolului şi eficienţa aşteptată de la fiecare din aceste metode;

-determinarea metodei care va fi aplicată, ţinând seama de restricţiile impuse programului(restricţii legate de costuri, resurse tehnologice existente/necesare, resurse umane existente/necesare, etc.);

Obiectivul principal ]n alegerea metodologiei de control al riscului trebuie să fie obţinerea celui mai redus nivel de risc.Alternativele de control ale pericolului rezidual sunt listate în ordinea eficienţei lor în reducerea riscului. Datorită faptului că aplicarea unor astfel de metode în fazele superioare ale ciclului de viaţă este foarte costisitoare, identificarea timpurie a pericolelor este esenţială. Trebuie luate precauţiunile necesare atunci când, procedurile sau activitatea de training sunt alese ca măsuri corective.

În continuare sunt prezentate câteva noţiuni legate de programul de management al evenimentelor deosebite, noţiuni care completează sau aprofundează acest program.

Programe de management comportamental (behavioral)

În adoptarea unor astfel de programe trebuie ţinut seama de următoarele date statistice:

88% din accidentele de muncă au drept cauze comportamentul uman.Circa 95% din acest comportament este inconştient. Deci, rezultă automat că programele de securitate comportamentală vor urmări modificarea comportamentului inconştient, necorespunzător din punct de vedere al securităţii şi sănătăţii în muncă.

Desfăşurarea unui astfel de program are două faze principale:

-observarea comportamentului la locul de muncă pentru un caz specific (de exemplu polizarea unor piese mari-comportamentul “inconştient” al muncitorului, necorespunzător din punct de vedere al securităţii în muncă este să ridice apărătoarea de protecţie a polizorului şi chiar să desfacă apărătorile laterale pentru a poliza cât mai bine şi  fără oprelişti)

-modificarea comportamentului, prin instruire sau prin măsuri tehnico-administrative.(muncitorul poate fi sancţionat dacă este prins că polizează fără apărători-o modalitate mai eficientă este a face aceste apărători fixe, astfel încât ele să nu mai poată fi demontate-acolo unde acest lucru nu este posibil se fac nişte închizători speciale, cheia acestor închizători sau mijloacele de a le deschide fiind încredinţată maistrului sau supraveghetorului direct-astfel încât operaţiunile de manevrare a acestor apărători să se efectueze doar cu polizorul scos din funcţiune)

Managementul comportamental rezolvă peste 80% din problemele legate de evenimentele neprevăzute- atunci când se depun eforturi pentru a fi proiectat și implementat într-un mod corespunzător.

Fără un efort financiar prea mare, managerii pot instrui mici echipe de observatori care să efectueze observarea periodică a locurilor de muncă, urmărind în special acţiunile , procedurile, facilităţile sau echipamentul care nu corespund din punct de vedere al securităţii în muncă. Aceşti observatori raportează concluziile lor specialistului în domeniul protecţiei muncii.Acesta analizează datele căutând mijloace specifice de corecţie a unui astfel de comportament.

Având aceste informaţii, managementul unităţii poate focaliza locurile de muncă, echipamentele sau procesele care prezintă cel mai mare risc de accidentare sau de avarie-obţinând rezultate pozitive cât mai rapid.

Managementul factorului uman-componentă a “culturii” companiei

“Cultura” unei anumite unităţi economice cuprinde ansamblul de concepţii teoretice şi practice orientate către atingerea obiectivelor specifice .Există posibilitatea ca această “cultură”, într-un anumit moment, să fie contradictorie obiectivelor de sănătate şi securitate în muncă propuse-în special atunci când, în dorinţa de a obţine profituri cât mai mari, problemele de securitate la locul de muncă sunt considerate probleme secundare şi sunt tratate fără prea mare atenţie.Evaluarea şi modificarea unei astfel de culturi necorespunzătoare va duce la scăderea incidentelor şi accidentelor în muncă, menţinând în acelaşi timp un nivel de productivitate şi eficienţă acceptabil. Se poate vorbi în acest sens de “Securitate bazată pe performanţă”- ca ansamblul de metode care permite managementul eficient al evenimentelor deosebite la locul de muncă în legătură strânsă cu restricţiile impuse de productivitate şi eficienţă.

Această evaluare a culturii companiei trebuie să înceapă cu următoarea întrebare cheie-care este obiectivul prioritar- satisfacerea clienţilor, securitatea în muncă, profitul ? Înţelege fiecare angajat contribuţia sa specifică la obiectivele propuse de firmă ? Sunt valorile şi viziunea companiei însuşite şi sprijinite de către tot personalul ? Către cine se îndreaptă loialitatea personalului ?

Managementul unităţii este responsabil pentru stabilirea culturii organizaţionale-sau, în alte cuvinte, de modul în care se desfăşoară activităţile în companie.

Salariaţii din unitate folosesc sau nu această cultură, în concordanţă sau în disonanţă cu dorinţele managementului, în funcţie de motivaţiile lor.

O cultura puternica, orientata spre securitate si sanatate reprezintă o idee foarte bună-dar, pentru ca această cultură să funcţioneze ea trebuie să satisfacă obiectivele generale ale companiei.

O evaluare corectă a culturii companiei reprezintă cheia înţelegerii cauzei pentru care se întâmplă incidente şi accidente de muncă.

Schimbarea acestei culturi este extrem de dificilă şi , atunci când este realizată poate fi numai temporară.Odată evaluată, caracteristicile proprii culturii trebuie analizate pentru a identifica elementele cheie care trebuiesc modificate astfel încât să asigure suportul securităţii la locul de muncă.

Evaluarea securităţii culturii companiei

Reprezintă un studiu formal al nivelului de performanţă al companiei în asigurarea securităţii şi a practicilor care au efect asupra securităţii-această evaluare nu este similară cu auditul de securitate! Evaluarea examinează procesul de management al securităţii şi nu conformitatea cu normele în vigoare.

Acest proces de evaluare se focusează asupra următoarelor aspecte:

-observarea actelor necorespunzătoare din punct de vedere al securităţii în muncă (analiză comportamentală limitată);

-sumar al performanţelor obţinute în asigurarea securităţii de-a lungul timpului;

-evaluarea cunoştiinţelor angajaţilor, referitoare la procedurile de securitate la locurile lor de muncă;

-studiul culturii organizaţiei referitor la asigurarea securităţii;

-analiza culturii referitoare la securitate;

Obiectivele principale ale acestei evaluări sunt următoarele:

-identificarea eforturilor existente pentru asigurarea securităţii şi dezvoltarea unui plan de acţiune bazat pe aceste eforturi;

-încorporarea intrărilor venite din partea personalului cu roluri cheie;

-identificarea zonelor şi activităţilor cu risc înalt;

-construirea suportului managerial pentru eforturile de implementare;

Standardul american OSHA pentru managementul securităţii proceselor solicită companiilor să-şi auditeze periodic unităţile astfel încât acestea să îndeplinească condiţiile de performanţă pentru securitatea proceselor precum şi îmbunătăţirea acestora peste nivelul minim de perforanţă.Un protocol consistent de audit al securităţii în muncă precum şi un sistem de ierarhizare pot îmbunătăţi aceste performanţe.

                     Figura 4. Evaluarea securității culturii companiei

Evaluările permise de acest sistem măsoară complianţa „solidităţii”  unei companii din punct de vedere al răspunsului la evenimente neprevăzute  faţă de standardele şi practicile unei anumite industrii.

Standardul 29 CFR 1910.119 OSHA pentru protocolul managementului de securitate (PSM) include solicitarea efectuării unor audituri pentru sistemul de management al securităţii precum şi necesitatea realizării acestor audituri de complianţă cu standardul cel puţin odată la trei ani.Auditul certifică că procedurile realizate plecând de la standard sunt adecvate ; în realizarea acestui audit se ridică câteva probleme:

-auditarea sistemului de management al securităţii reprezintă de obicei o experienţă nouă pentru manageri;

-există puţine indicaţii, în special pentru evaluarea complianţei;

-şi mai puţine indicaţii există referitoare la evaluarea eficienţei procedurilor;

-nu există un sistem de evaluare acceptat de toată lumea pentru a ierarhiza performanţele;

-deoarece standardul este bazat pe performanţă, auditarea este destul de dificilă până ce nu au fost stabilite obiective specifice faţă de care să se măsoare performanţa.

Cele mai comune întrebări la care trebuie să răspundă managerii sunt:

-Este unitatea economică compliantă faţă de standard?

-Cum se situează unitatea faţă de alte unităţi economice de acelaşi tip ?

Plecând de la aceste întrebări , pentru un astfel de sistem de evaluare a complianţei sunt recomandate trei componente principale:

-obiective şi criterii pentru a monitoriza progresele în realizarea securităţii;

-un protocol de auditare;

-un sistem de ierarhizare;

Beneficiile unui astfel de sistem de evaluare includ:

-un set de obiective şi de criterii de evaluare limede;

-un sistem de auditare cât mai obiectiv;

-mijloace pentru încurajarea creşterii securităţii, în special acolo unde ea se află la un nivel minim de complianţă;

-posibilitatea stabilirii unor ierarhii între unităţi economice de acelaşi tip,în ceea ce priveşte managementul securităţii proceselor;

Figura următoare prezintă situațiile de complianță posibile.

În practica evaluării calității se acceptă uneori situații ”în apropiere de standard”- atunc icând neconformitățile identificate au  fost minore și relativ irelevante. Din punct de vedere al SSM- acest aspect nu poate fi luat în calcul- dacă complianța cu standardul de securitate e sub standard- indiferent cât- există posibilitatea producerii unor accidente.

Metodologia de auditare

După definiţiile OSHA auditul reprezintă o tehnică pentru colectarea informaţiilor , incluzând datele statistice, pentru a verifica complianţa cu standardele.Înainte de a începe auditul, auditorii trebuie să-şi aleagă un eşantion semnificativ, la nivelul unităţii economice, pentru ca complianţa cu standardele să se verifice.Echipa de audit, prin anază sistematică, trebuie să documenteze zonele care necesită acţiuni corective precum şi zonele în care procesul de management al securităţii este efectiv-oferind astfel o înregistrare a rezultatelor auditului ,servind ca bază pentru audituri ulterioare.

Un audit efectiv include:

-o trecere în revistă a documentaţiei de proces ;

-inspecţia facilităţilor din unitate;

--interviuri cu personalul din unitate;

Figura următoare prezintă principalele faze ale metodologiei de audit.

Figura 5.Principalele faze ale metodologiei de audit

Folosind procedurile de auditare şi checklisturile stabilite în fazele iniţiale echipa de auditare poate efectua o analiză sistematică a complianţei cu indicaţiile standardului .

Auditul poate fi condus folosind abordarea OSHA pentru verificarea calităţii programelor de audit:

1.Program-înţelegerea programului de management al securităţii proceselor  (intervievarea persoanelor responsabile cu îndeplinirea elementelor acestui program );

2.Calitatea-evaluarea calităţii acestui program (comparaţia design-ului programului precum şi a realizărilor acestuia cu standardele industriale, practicile inginereşti şi alte documente) ;

3.Verificare-verificarea că programul a fost proiectat şi executat aşa cum fusese raportat (prin verificarea înregistrărilor, inspecţia unităţii, precum şi intervievarea personalului);

Întregul sistem de management al securităţii trebuie verificat ţinând seama de aceste elemente.Pentru fiecare din solicitările impuse de standard, trebuiesc colectate suficiente informaţii ;dacă unitatea economică include mai mult decât un singur proces trebuiesc urmărite toate procesele active.

Protocolul de audit

Auditul trebuie să includă o evaluare a design-ului şi eficienţei managementului securităţii proceselor precum şi o inspecţie la faţa locului a condiţiilor de securitate şi sănătate pentru a dovedi că sistemele de securitate sunt eficiente.Checklist-urile, dacă sunt proiectate corespunzător, poate servi ca foaie de verificare -oferind auditorului datele necesare pentru a se asigura că nici una din prevederile auditului nu este omisă.Această foaie de verificare trebuie să identifice şi elementele care necesită evaluări speciale sau la care trebuiesc corectate deficienţele-precum şi pentru a documenta solicitările de îmbunătăţire.

Din perspectiva complianţei , managerii trebuie să interpreteze standardul atât cât el se aplică proceselor din propria unitate .Managerii trebuie să dezvolte de asemenea poziţii adecvate în ceea ce priveşte necesarul de informaţii pentru managementul corespunzător al pericolelor specifice.Un protocol de audit este recomandat pentru a atinge aceste obiective.Protocolul de audit se poate baza pe câteva surse de referinţă, cum ar fi:

-interpretarea preambulului standardului;

-limbajul exact folosit de standard;

-experienţa altor companii;

-reglementările oficiale precum şi interpretări ale acestora;

Dintr-un astfel de audit se desprind, de obicei, două categorii de recomandări:

-recomandări de complianţă;

-sugestii pentru îmbunătăţire, sugestii care pot să nu fie incluse în standard;

Recomandările de complianţă sunt oferite acolo unde se constată că nivelul minim de complianţă nu este îndeplinit.

Fiecare din aceste recomandări se referă la deficienţe din sistemul de management al securităţii -care trebuiesc îmbunătăţite astfel încât să se atingă performanţa.

Până ce acest protocol nu este stabilit, managementul trebuie să determine ce prevederi ale standardului sunt mandatorii şi care sunt opţionale.

Sistemul de evaluare al evenimentelor neprevăzute

Sistemul prezentat  permite o evaluare globală a fiecărui element al managementului securităţii de proiect.

Acest sistem este dezvoltat plecând de la ideea că stabilirea obiectivelor şi măsurarea progresului în realizarea acestora va permite cea mai eficientă implementare a securităţii .

Sistemul utilizează o grilă de ierarhizare cu o scală de la 1 la 5 pentru a oferi managementului o măsură a completitudinii şi eficienţei programului prin comparaţie cu sisteme de management al securităţii din alte unităţi.Pe această scală:

1-reprezintă ultimul proiect dezvoltat;

3-reprezintă acceptabilitatea din punct de vedere al standardului ;

5-reprezintă o abordare foarte progresivă, precum şi foarte eficientă.Această grilă de evaluare oferă o măsură a complianţei şi poate servi ca o referinţă pentru practicile industriale.

Așa cum se poate observa- zonele 1-2 indică locul de apariție și de acțiune al posibilelor evenimente neprevăzute.

Elementele peste valoarea 3 indică complianţa deplină cu prevederile standardului.Elementele sub 3 indică existenţa unor elemente de necomplianţă.

Modelul evaluează programul de management al securităţii din două puncte de vedere:

-Design-ul şi eficienţa sistemului de management, incluzând:

            -implicare;

            -înţelegerea (comprehensiunea) procedurilor specifice;

            -apropierea de nivelul pericolelor din proces;

            -cunoştiinţele şi implicarea personalului;

            -metodele folosite, comparate cu celelate metode din industrie;

            -completitudinea şi calitatea documentaţiilor;

-Abordările tehnice specifice, incluzând:

            -metodele folosite, prin comparaţie cu metode folosite în alte unităţi;

            -sistemele fizice existente, sisteme de securitate cum ar fi:

                        -alarme;

                        -sisteme de securitate, etc.

            -apropierea de nivelul pericolelor din proces;

            -completitudinea şi calitatea documentaţiilor;

Tabelul 1. Nivelele considerate

Nivel	Definiţie
1-Inadecvare	Nu există program de management al securităţii sau unul sau mai multe din elementele sale sunt foarte incomplete sau inefective
2-Incompletitudine	Există un program de management al securităţii dar elementele acestuia nu sunt complete sau efective într-una sau mai multe zone
3-Complianţă	Programul de management satisface intenţiile OSHA în toate elementele sale
4-Avansat	Programul depăşeşte nivelul minim de complianţă
5-Superior	Cel mai înalt nivel de eficienţă şi completitudine

Un manager poate folosi sistemul pentru două scopuri:

-pentru dezvoltarea de metrici manageriale prin referire la complianţă sau practicile normale dintr-o anumită industrie;

-pentru a a stabili obiectivele care trebuiesc implementate şi a măsura procesul de management faţă de aceste obiective.

Tabelul următor prezintă comparativ mai multe criterii de performanţă în acest sens.

Tabelul 2.

Element	Evaluare	Recomandări de complianţă	Recomandări de îmbunătăţire a sistemului
Participarea personalului	2.8	2	3
Informaţii despre securitatea procesului	2.4	4	4
Analiza pericolelor procesului	2.8	3	3
Proceduri de operare	2.4	4	1
Instruire	2.7	2	2
Contractori	2.3	5	2
Trecerea în revistă a securităţii procesului înainte de începere	2	2	1
Integritate mecanică	2	7	3
Permise de lucru în zone periculoase	2.9	3	2
Managementul schimbărilor	2.5	5	2
Investigarea incidentelor	2.7	2	3
Planificarea şi răspunsul în cazuri de urgenţă	2.6	3	6
Audituri de complianţă	3	0	1
Recomandări generale		40	33

Pentru fiecare din aceste elemente se realizează o evaluare pentru a se vedea de ce nivelul de evaluare  este mai mic decât obiectivul propus şi cum poate fi realizat acest obiectiv.