METODOLOGIE PENTRU ANALIZA COST- BENEFICIU REFERITOARE LA REMEDIEREA VULNERABILITĂȚILOR ȘI STABILIREA UNUI PLAN OPTIMAL DE ACȚIUNE

Autor: drd. Ana Maria Onu- INIMM

Analiza cost-beneficiu (ACB) este o metodă cantitativă de estimare a dezirabilităţii acțiunii contra vulnerabilităților analizate pe baza calculului raportului dintre costurile şi beneficiile viitoare.

Analiza cost-beneficiu este singura modalitate de a înțelege ce se poate face pentru eliminarera/mitigarea vulnerabilităților în condițiile unor resurse finite. 

Etapele realizării ACB în acest caz sunt:

a. analiza detaliată şi justificarea costurilor şi beneficiilor pe care le presupun variantele de acțiune- luând în calcul și posibilitatea inacțiunii pe termen scurt și mediu (conform ISO 31.000).

Tabel 1. Analiză

Eliminarea/minimizarea/mitigarea vulnerabilității poate fi făcută:
Fără costuri semnificative și cu rezultate optime[1]	Cu costuri semnificative și rezultate acceptabile pentru unitate [2]	Cu costuri prea mari pentru a fi dezirabilă

Tabel 2. Analiză-desfășurată

Eliminarea/minimizarea/mitigarea vulnerabilității poate fi făcută:
Fără costuri semnificative și cu rezultate optime[3]	Cu costuri semnificative și rezultate acceptabile pentru unitate [4]	Cu costuri prea mari pentru a fi dezirabilă
În această categorie intră măsurile de eliminare/minimizare/mitigare legate de instruirea personalului. Un personal neinstruit poate constitui sursa supremă de vulnerabilitate, afectând atât activitatea proprie căt și sănătatea și securitatea lor și a celorlalți.	În această categorie pot intra atât activitățile de formare- atunci când se presupune o formare de nivel superior urmată de o validare (de exemplu pentru controlul unei camere de comandă- cu un certificat dat de o firmă prestigioasă- cum ar fi Westinghouse) cât și activitățile de dotare cu tehnică atunci când acestea rentează. Dacă în unitate se produce 1 furt/5 ani nu merită o dotare cu un sistem de camere de luat vederi- pe de altă parte dacă se produc furturi continue pe linia de asamblare a pieselor sau dacă numărul de rebuturi depășește în mod frecvent o anumită valoare- este necesară o astfel de dotare pentru a fi observate cauzele.	În această categorie intră elementele din genul ”dotărilor ideale”. O anumită secție are probleme cu ventilația. Ideală ar fi achiziționarea unui sistem de ventilare japonez care costă 150.000 Euro dar din păcate unitatea nu are fondurile necesare. Se apelează atunci la soluții dezvoltate pe plan local- care intră în categoria a 2-a, nu oferă aceleași caracteristici de confort dar asigură caracterisiticile de securitate cerute- la un cost de 7000 de Euro.

b.  cuantificarea sau estimarea în termeni monetari a valorii costurilor şi beneficiilor

c.  calcului valorii nete prezente pentru fiecare variantă în parte

d.  prezentarea riscurilor şi incertitudinilor care pot contribui la modificarea în timp a valorilor estimate

Se poate folosi următoarea formulă de calcul :

VNP = VP(B) – VP(C) unde

VPN= valoarea netă prezentă

VP(B)= valoarea prezumată a beneficiilor

VP(C)= valoarea prezumată a costurilor

Analiza cost-beneficiu implică, absolut mereu, ESTIMĂRI[i]. Nu putem vorbi, nici la costuri, nici la beneficii, despre măsurare pentru că ne aflăm într-un moment de timp ANTERIOR realizării acțiunii de tratare a vulnerabilităților în cauză şi, cu atât mai mult, anterior fructificării beneficiilor sale. Iată de ce e foarte important să ne documentăm atent şi să obţinem suficiente informaţii credibile pentru a fi în măsură să facem estimări pe care să ne putem baza, mai departe, decizia de a investi.

Referinţa temporală. Generic şi general, o analiză cost-beneficiu ţine seama de costurile şi beneficiile evidenţiate pe toată DURATA DE VIAŢĂ a invesţiei respective. Ne raportăm totuşi, de regulă, în calculul diverşilor indicatori la perioade de timp uzuale (an, lună). În ceea ce priveşte beneficiile, e chiar abordarea firească pentru că, de cele mai multe ori, ele chiar survin treptat de-a lungul unor perioade mai mari de timp. Costurile, însă, sunt de două feluri: costuri periodice  şi costuri ocazionale / iniţiale . E important, iată, şi MOMENTUL când îmi trebuie banii pentru investiţie. 

Banii pentru orice fel de investiție trebuie recuperați, cel puțin la valoarea inițială a investiției. 

Pentru stabilirea unui plan optimal de acțiune- a fost dezvoltat următorul formular original.

Tabel 3. Formular cadru pentru stabilirea unui plan optimal de acțiune

Vulnerabilitate identificată/ abordată
	Acțiuni concrete de întreprins [5]	Cine răspunde	Costuri prezumate	Rezultate prezumate	Începe la/Se termină la		Observații

Un exemplu este dat în continuare.

Tabel 4- Exemplu

Vulnerabilitate abordată
	Acțiuni concrete de întreprins	Cine răspunde	Costuri prezumate	Rezultate prezumate	Începe la/Se termină la		Observații
Lipsa cunoștințelor specifice de limba germană pentru gestiunea contractului...	1. Identificarea și contractarea unui furnizor de cursuri optim pentru condițiile specifice ale unității și ținând seama de restricții (cunoștințe anterioare, timp, etc.)	Șef HR	0	Furnizor optimal de cursuri	15/05/ 2015	16/05/ 2015
	2. Efectuarea prorpiu-zse a instruirii	Șef HR, Furnizor de cursuri	1000 Euro x număr de cursanți instruiți	Personal managerial instruit	1/07/ 2015	31/09/ 2015
	3. Stagiu de practică	Cursanți	1500 Euro x număr de cursanți	Personal managerial instruit și validat	1/10/ 2015	10/10/ 2015

---

[1] În acest sens, formarea specifică a personalului managerial poate contribui în mod substanțial la reducerea vulnerabilităților.

[2] Un exemplu în acest sens este o unitate economică care are cele mai multe contracte cu un grup similar din Franța. Datorită faptului că activitatea lor se desfășoară preponderent în contact cu partenerul francez, cei 10 manageri ai unității trebuie să învețe limba franceză- la nivelul necesar pentru a se descurca. Acest lucru înseamnă un efort de circa 15.000 Euro la nivelul unității (presupune inclusiv stagii de exersare în Franța) dar este compensat de faptul că respectivilor manageri li se solicită să încheie contracte de cel puțin 5 ani cu unitatea.

[3] În acest sens, formarea specifică a personalului managerial poate contribui în mod substanțial la reducerea vulnerabilităților.

[4] Un exemplu în acest sens este o unitate economică care are cele mai multe contracte cu un grup similar din Franța. Datorită faptului că activitatea lor se desfășoară preponderent în contact cu partenerul francez, cei 10 manageri ai unității trebuie să învețe limba franceză- la nivelul necesar pentru a se descurca. Acest lucru înseamnă un efort de circa 15.000 Euro la nivelul unității (presupune inclusiv stagii de exersare în Franța) dar este compensat de faptul că respectivilor manageri li se solicită să încheie contracte de cel puțin 5 ani cu unitatea.

[5] Exprimate în ordine temporală

---

[i] Wilson, Timothy D; Gilbert, Daniel T (2003). "Affective Forecasting". Advances in Experimental Psychology (35): 345–411

ANALIZA VULNERABILITĂȚILOR ȘI REALIZAREA UNEI ”HĂRȚI DE VULNERABILITATE”

Autor: drd. Ana Maria ONU -INIMM

Analiza vulnerabilităților presupune în primul rând documentarea acestora. În acest sens am dezvoltat un formular de documentare/analiză original prezentat în continuare.
Tabel 1- Formular de analiză 

Nr. crt.	Descriere vulnerabilitate	Cauzator (cauză primară)	Propagator	Amplificator	Amplitudine și amplitudine potențială
					Amplitudine evaluată	Amplitudine potențială
	Descrierea (cât mai exactă) textuală a vulnerabilității identificate	Cine a provocat vulnerabilitatea (se poate folosi analiza de tip root cause aici)	Propagatori existenți sau posibili (De exemplu, pentru o lege care încă n-a fost promulgată, există deja anumiți lucrători care susțin că legea le oferă posibilitatea lucrului de 6 ore/zi)	Actori care pot amplifica vulnerabilitatea- de exemplu un reprezentant de nivel mediu al managementului susține zvonul că s-au mărit salariile într-o anumită secție față de celelalte secții ale unității, determinând apariția unor probleme sociale.	Amplitudine evaluată pentru fiecare element pe scala Likert	Până la ce valoare pe scara Likert poate crește amplitudinea

Este bine să reținem faptul că orice vulnerabilitate pe care o dorim remediată sau cel puțin mitigată trebuie DOCUMENTATĂ. Documentarea poate fi mai exhaustivă sau nu, în funcție de caracteristicile problemei și de ce dorim să obținem. 

Un exemplu de aplicare este oferit în continuare.

Tabel 2-Exemplu de aplicare

Nr. crt.	Descriere vulnerabilitate	Cauzator (cauză primară)	Propagator	Amplificator	Amplitudine și amplitudine potențială
					Amplitudine evaluată	Amplitudine potențială
1	Un document intern al firmei, care conținea detalii confidențiale despre procedurile specifice a fost nesecretizat, informații din document ajungând la competitori	Managerul care a produs documentul și care n-a specificat cine îl poate accesa.	Managerul căruia îi era destinat documentul și care l-a prezentat mai multor colaboratori (fără să știe că era doar pentru uzul personal)	Unul din colaboratorii cărora le-a fost prezentat documentul care a prezentat detalii presei	4	5
2	Accesul necontrolat în zona de primiri/livrări a firmei a condus la sustragerea unor componente de către cunoștințe ale personalului aflate în trecere	Managerul de securitate care a gândit planul de acces fără să realizeze că nu e suficient să interzici doar accesul în zonele productive	Managerul General care a acceptat și propus spre implementare acest plan	Managerul de la aprovizionare- care n-a solicitat restrângerea accesului	3	4

Harta de ”vulnerabilitate” va fi realizată pe structura punctelor critice prezentate în paragraful următor.

Harta de vulnerabilitate va fi un accesoriu extrem de valoros pentru echipa de management, permițându-i să urmărească într-un mod activ, operativ și agresiv localizarea și eventual evoluția acestor vulnerabilități. 

Pentru lucrul în mod practic cu conceptul de vulnerabilitate se poate dezvolta o procedură originală de audit al vulnerabilităților, procedură dezvoltată pentru această lucrare.

Identificarea punctelor critice

Definim punctele critice ca acele zone din structura sistemului managerial al unității analizate sau din afara ei în care se generează/pot fi afectate de vulnerabilitățile despre care discutam. Dacă actorii sunt cei care generează (voit sau nedorit) vulnerabilitățile- punctele critice pot fi contextul în care astfel de vulnerabilități sunt generate sau  reprezintă zonele în care se manifestă rezultatul vulnerabilităților. În acest sens, diagrama următoare este relevantă.

Figura 1 Principalele puncte critice afectate

Formularul următor- creație originală- identifică și separă punctele critice.

Tabel 3.Formular de identificare și separare pentru punctele critice

Nr. crt.	Puncte critice generatoare		Puncte critice țintă	Observații
	Datorită unor acțiuni malevolente
	Datorită fenomenelor naturale
	Datorită chestiunilor tehnice
	Din alte cauze

Să dăm un exemplu pentru acest tabel.Presupunem că pentru o instalație industrială – un anumit rezervor care se află expus elementelor naturii- are legătură cu o instalație de preparare. Corodarea rezervorului în timpul unei ploi puternice poate provoca inundarea instalației.Tabelul următor prezintă acest exemplu.

Tabel 4.Exemplu de completare- 1

Nr. crt.	Puncte critice generatoare		Puncte critice țintă	Observații
1	Datorită fenomenelor naturale	Rezervorul de condens al soluției de fenoftaleină hidrată M 201-32	Instalație de preparare a pieselor de legătură	Rezervorul este supus unei corodări accelerate- având cel puțin 20 de m 2 de înveliș în exterior. În aceste condiții și datorită presiunii existente în rezervor- fisurarea sa provoacă inundarea instalației de preparare.

Un alt exemplu este prezentat în următorul tabel.

Tabel 5.Exemplu de completare- 2

Nr. crt.	Puncte critice generatoare		Puncte critice țintă	Observații
1	Datorită acțiunilor malevolente	În atelierul de tâmplărie al anexei noastre de pe strada...o parte din angajați, în loc să producă pentru unitate- au început să producă și să desfacă piese din lemn lucrate manual pentru interesul propriu	Anexa unității din strada...., atelierul de tâmplărie	Se impune o supraveghere mai atentă a zonelor declarate ca fiind puncte slabe, eventual instalarea unui sistem de camere astfel încât să fie înregistrate toate acțiunile malevolente.
	Din considerente tehnice	Zona de instrumente și mașini de prelucrat din cadrul anexei nu este supravegheată corespunzător, astfel încât acestea nu au o încărcare și un control corespunzător.

Evident că punctele critice generatoare pot fi în afara unității- și atunci vom identifica numai puncte critice țintă, ca în următorul exemplu.

Tabel 6.Exemplu

Nr. crt.	Puncte critice generatoare	Puncte critice țintă	Observații
1	-	Gardul care separă unitatea de exterior, gard care nu este întreținut cum trebuie pe tot perimetrul, existând zone în care persoane malevolente se pot strecura ca să fure.	Trebuie identificate și întărite acele puncte din gard prin care intră hoții

IDENTIFICAREA ACTORILOR CARE POT GENERA SAU POT FI AFECTAȚI DE CĂTRE VULNERABILITĂȚI

Autor: Drd. Ana Maria Onu

Actorii (management, lucrători, comunitate) sunt cei loviți în mod direct de către acțiunea acestor vulnerabilități. 

De fapt, în această etapă, determinarea actorilor și țintelor de acțiune a acestora se face prin intermediul unor chestionare cu întrebări specifice pentru fiecare din actori și relațiile acestora în parte. Atunci când vorbim despre actori considerăm:

• personalul managerial- fiind vorba despre o analiză a vulnerabilității procesului managerial este limpede că personalul managerial va fi primul implicat. Pentru a pleca de la niște premise solide în procesul de management, managerii trebuie să fie:
• educați în mod corespunzător[i]- de preferință cu studii superioare; nu este în principiu nici un fel de problemă, mai ales în cazul IMM-urilor, cu managerii (eventual și proprietarii afacerii) cu studiii medii- totuși pe măsură ce afacerea se dezvoltă și iese pe piața competitivă- studiile superioare devin o necesitate.
• dedicați afacerii- aici lucrurile sunt mai relative atunci când vine vorba despre firme mari și manageri angajați o perioadă de vreme- totuși pentru cazul național se recomandă ca managerii să fie dedicați afacerii;
• capabili să implementeze un sistem de management modern și performant corelat cu datele specifice firmei unde acest sistem va fi implementat. Acest lucru este extrem de important- dacă într-o firmă de 20 de angajați care se ocupă cu reparații auto vine un manager care vrea să implementeze Six Sigma- probabil că șansele respectivului management vor fi destul de reduse. Managerul trebuie să aibă o bună cunoaștere a contextului specific în care va fi implementată componenta managerială. Dacă nici un om din unitate n-a folosit până în acel moment calculatoarele- trebuie analizată oportunitatea instalării unui sistem de management informatizat;
• pro-activi. Pe piața competitivă liberă nu este loc pentru management re-activ. Managerii trebuie să-și asume anumite riscuri (a se vedea și standardul ISO 31.000) având grijă ca acele riscuri să nu afecteze în mod semnificativ afacerea.
• angajații firmei –angajații pot introduce vulnerabilități în principal prin comportamentul lor necorespunzător, raportat la cerințele de performanță și securitate ale firmei. Pe lângă comportament- o serie de factori psiho-sociologici potențează acest fapt. Un angajat care este – ca să spunem așa ”înaintea celorlalți” – deci mult mai performant- dar care n-are abilități de a lucra în echipă, se contrazice tot timpul cu supervizorii și are pretenția că ”el le știe mai bine pe toate” reprezintă o problemă pentru orice fel de management. Angajații pot crea vulnerabilități și prin refuzul unor canale de feedback- lăsând astfel managementul ”în umbră” despre ce se întâmplă cu adevărat la locurile de muncă dar și prin întârzierea transmisiunii pe acele canale sau transmiterea de mesaje false[ii] [iii].
• sistemul legislativ la nivel național și sistemul normativ oferit de firmă-legile, ca și standardele interne, pe lângă aspectele lor pozitive ”îngrădesc” la un moment dat orizontul de operare- fie că vorbim despre management sau despre angajați. Această îngrădire nu înseamnă că managementul n-are voie să îi folosească pe angajați ca niște sclavi (n-are) ci lucruri mai subtile și mai neînsemnate la prima vedere- cum ar fi că zăpada curățată din curtea unității nu poate fi aruncată în Dâmbovița ci trebuie dusă la nu știu ce loc specializat de evacuare sau faptul că și tații au voie să intre în concediu parental- drept care unitatea rămâne fără 3 din cei mai buni sculeri-matrițeri- de exemplu. Anumite soluții de flexibilizare a muncii- cum ar fi munca acasă- au fost introduse relativ târziu în lege și încă nu sunt aplicate nici măcar de unitățile de stat.
• contextul de lucru – acest context nu trebuie neapărat să fie creat de către actualul management și angajați- el poate fi moștenit. Contextul de lucru introduce 2 sub-categorii de actori capabili de a crea și perpetra vulnerabilități asupra sistemului de management, respectiv:
• agresorii externi – fie că discutăm de către persoane venite să fure, să distrugă sau mai grav să terorizeze- agresorii externi sunt o constantă pentru orice fel de întreprindere- și introduc o vulnerabilitate constantă- la atacul extern. Agresorii externi nu trebuie să atace doar active fizice- putem avea agresori cibernetici
• piața concurențială ;
• Beneficiarii și utilizatorii finali – sunt o altă categorie importantă de actori- care practic asigură prin manifestările lor directe și indirecte un feedback pentru firmă.

Există 3 situații distincte pentru acești beneficiari:

• situația în care sunt mulțumiți de produsele/serviciile oferite- situație care poate genera vulnerabilități dacă aceștia nu utilizează cum trebuie aceste produse și servicii- de exemplu se prezintă la aeroport pentru o excursie fără pașaport vizat pentru o țară care cere vize. În toate aceste situații niște instrucțiuni de folosire/proceduri de bună practică clar formulate pot rezolva marea majoritate a acestor vulnerabilități.
• situația în care aceștia sunt parțial mulțumiți de produsele/serviciile primite- în acest caz ei pot raporta problemele prin sesizări către management- ca primă fază. Evident că aici pot apare vulnerabilități destul de serioase atunci când managementul nu răspunde- iar sesizările se pot transforma în plângeri- uneori și cu un caracter penal.
• situația în care aceștia sunt total nemulțumiți de produsele/serviciile primite ba chiar și de firmă și de brandurile pe care le promovează. În această situație putem avea:
• atacuri malevolente asupra firmei și eventualelor puncte de lucru- exemplele diverselor grupări ecologiste sau anti-consumeriste sunt relativ concludente;
• plângeri penale- cu conținut divers- de la solicitarea acțiunilor împotriva anumitor firme până la solicitări de schimbare a legislației;
• acțiuni în mass-media- constituie vulnerabilități majore pentru că dacă imaginea firmei este atacată este foarte greu de reparat. Firmele în general au accesul limitat la dreptul la replică- mai ales la televiziunile ”cu mesaj” (de exemplu Chevron n-a prea avut drept la replică în cazul Pungești), procesele de restabilirea reputației în instanță iau un timp destul de lung pentru a fi soluționate iar imaginea firmei în viziunea opiniei publice se deteriorează.

Figura următoare ilustrează acest aspect pentru beneficiarii și utilizatorii finali.

 Figura 1. Beneficiarii și utilizatorii finali ca și actori

Actorii implicați în procesul de management pot fi foarte diverși [iv]. Din punctul de vedere al acestei analize, vor putea fi legați actorii principali și actorii ”victimă”- respectiv cei asupra cărora pot fi generate vulnerabilități în tabelele din continuare:

a. Personalul managerial

Managementul introduce vulnerabilități către
	Angajați	Beneficiari	Contextul activității
	-Prin proceduri și reguli necorespunzătoare și ineficiente în raport cu activitatea desfășurată -Prin comunicare necorespunzătoare;	-Prin focalizarea asupra unor produse/servicii care pot conduce la vulnerabilizarea sistemului managerial[1]	-Prin designul necorespunzător; -Prin implementarea necorespunzătoare; -Prin verificarea necorespunzătoare;

b. Angajații

Angajații introduc vulnerabilități către:
	Management	Angajați	Contextul activității	Beneficiari
	-Prin relații și comportament necorespunzător -Prin perturbări aduse procesului de comunicare;	-Prin comportament necorespunzător	-Prin perturbarea unui context funcțional	-Prin calitatea și performanța (necorespunzătoare) a produselor/serviciilor

Pentru analizele necesare au fost dezvoltate check-listuri care permit să se identifice existența unui anumit tip de vulnerabilități. Astfel, dacă pentru un anumit paragraf există o majoritate de răspunsuri pozitive/negative (depinde de paragraf) este clar că acolo a fost identificată o vulnerabilitate. Pentru exemplificare sunt date în acest capitol câteva din check-listurile originale dezvoltate pentru a cvulege vulnerabilitățile produse sau la care sunt expuși principalii actori.

Check-list-ul specific pentru acest paragraf este prezentat  în continuare.

VULNERABILITĂȚI INTRODUSE DE CĂTRE ANGAJAȚI

(Răspundeți vă rog la următoarele întrebări. Pentru fiecare paragraf:

 a. Dacă s-a răspuns cu NU- evaluați amplitudinea vulnerabilității;

b. Dacă paragraful a avut majoritatea itemilor evaluați cu NU- considerați chestiunea ca o vulnerabilitate majoră și încercați să definiți această vulnerabilitate)

Asupra	Item (Întrebare)	Răspuns		AMPLITUDINE EVALUATĂ
		Da	Nu	1	2	3	4	5
Managementu-lui	Angajații dvs. respectă în cele mai multe cazuri deciziile manageriale, chiar și atunci când acestea nu sunt explicate sau nu sunt explicate pe larg ?
	Angajații dvs. cunosc și respectă structura ierarhică ? În răspunsul la această întrebare țineți cont dacă există personal managerial la diverse niveluri ierarhice care este ”sărit” (bypassat) de către angajați atunci când vor să obțină ceva.
	Angajații dvs. respectă confidențialitatea necesară atunci când este vorba despre problemele interne ale unității ?
	Angajații dvs. respectă secretul de serviciu ? Nerespectarea secretului de serviciu nu are numai motivații malevolente- ci poate să fie făcută din neglijență sau dintr-un entuziasm prost dirijat (de exemplu anunțul referitor la o descoperire- publicat în presă sau pe un blog- fără acordul managementului)
	Angajații dvs. respectă solicitările scrise sau verbale făcute de către management- la momentul la care acestea trebuie implementate (respectivele solicitări executate în altă perioadă- adică mai târziu- pot conduce la incidente grave)
	Managementul a implementat un sistem eficient de feedback- pentru ca să cunoască în orice moment ”starea” angajaților ? Este acest sistem funcțional ?
Angajaților	Există comunicarea necesară- la nivel orizontal- între angajați ?
	Există suportul necesar pentru realizarea activităților care implică lucrul în echipă ?
	Toți angajații dvs. manifestă un comportament corespunzător ? Excludeți din răspuns comportamente accidentale dar țineți cont de comportamentul sistematic (riscant sau chiar agresiv)- fie și pentru un singur angajat
	Angajații dvs. cunosc și respectă procedurile de lucru ?
	Angajații dvs. cunosc și respectă procedurile de urgență ?
	Angajații dvs. au accesul restricționat pentru zonele în care n-au ce căuta ?
	Angajații dvs. au accesul restricționat către instalații sau utilaje cu care ar putea leza alt angajat ? (Țineți cont de accesul inclusiv la instalații precum robinete cu apă sub presiune, etc.)
Contextului activității	La terminarea lucrului- angajații realizează curățenia necesară ? (Răspundeți tot Da dacă aveți angajată o terță parte pentru curățenie)
	Angajații au grijă de prezervarea locului de muncă – în sensul că prin acțiunile lor nu deteriorează și nu distrug ?
	Există un sistem de feedback bine pus la punct pentru ca angajații să poată exprima rapid eventualele probleme- și să colaboreze cu managementul în rezolvarea lor ? (de exemplu, dacă este prea frig sau prea cald la locurile de muncă din interior)
Beneficiarilor	Produsele realizate de către angajați sunt corespunzătoare din punct de vedere calitativ ?
	Atunci când este vorba de produse cu instrucțiuni de însoțire sau kit-uri cu mai multe piese într-un singur ambalaj- se verifică existența tuturor componentelor înainte de livrarea către beneficiari ?
	Volumul de re-work este corespunzător cu planificarea făcută de către management ?
	Serviciile asigurate de către angajați (chiar și atunci când este vorba despre servicii interne- cum ar fi de exemplu mentenanța-) sunt corespunzătoare ?
	Este evitată o legătură între angajați și beneficiari- legătură realizată prin intermediul produselor/serviciilor oferite și care ar putea conduce la vulnerabilizări ?

c.Legislația și normativele existente 

Legislația introduce vulnerabilități către:
	Management	Angajați	Contextul activității
	-Restricționează libertatea de mișcare a managementului (de exemplu managerul n-are voie să concedieze definitiv un angajat cu comportament periculos decât după foarte multă birocrație); -Stabilește un cadru fix de organizare managerială; -Prin stabilirea unor canale de comunicare necorespunzătoare; -Prin perturbări aduse procesului de comunicare;[2]	-Restricționează posibilitățile de acțiune profesională (prin legile referitoare la securitatea în muncă); -Stabilește o structură ierarhică  și funcțională strictă; -Prin stabilirea unor canale de comunicare necorespunzătoare; -Prin perturbări aduse procesului de comunicare;	-Determină un context de muncă care s-ar putea să nu fie cel mai optim, atât din punct de vedere al performanței cât și al confortului și securității la locul de muncă;

Check-list-ul pentru acest paragraf este prezentat în continuare pentru a ilustra metodologia:

VULNERABILITĂȚI INTRODUSE DE CĂTRE DOCUMENTELE LEGISLATIV-NORMATIVE

(Răspundeți vă rog la următoarele întrebări. Pentru fiecare paragraf:

 a. Dacă s-a răspuns cu Da- evaluați amplitudinea vulnerabilității;

b. Dacă paragraful a avut majoritatea itemilor evaluați cu DA- considerați chestiunea ca o vulnerabilitate majoră și încercați să definiți această vulnerabilitate)

Asupra	Item (Întrebare)	Răspuns		AMPLITUDINE EVALUATĂ
		Da	Nu	1	2	3	4	5
Managementu-lui	Există prevederi legislative la nivel național  care pot influența în mod negativ activitățile curente ale unității economice ? Răspundeți la această întrebare utilizând ca reper o unitate economică similară din interiorul Uniunii Europene
	Există prevederi legislative exagerate în raport cu legislația curentă UE ?
	Există prevederi legislative care îngrădesc posibilitățile de organizare a activității interne și  scad performanțele procesului de management ?
	Există prevederi legislative care pot  conduce la afectarea calității produselor, serviciilor sau brandului ? (de exemplu interzicerea unei componente alimentare pe plan național – scăzând astfel calitatea unui produs)
	Există prevederi legislative care împiedică o comunicare operațională eficientă între unitatea economică și instituțiile abilitate ? (exemplul dat mai sus cu stabilirea unei limite mari de timp până la un răspuns dat de instituții sau până la o sentință definitivă în tribunal- sau necesitatea apelării la justiție pentru niște probleme administrative care se pot rezolva mai simplu)
Angajaților	Există prevederi legislative care interzic angajaților dreptul la un confort minim în muncă, putând astfel conduce la apariția unor probleme sociale ?
	Există prevederi legislative care interzic sau inhibă rezolvarea unor probleme sociale cu celeritate (de exemplu soluționarea unor plângeri referitoare la condițiile de muncă) ?
	Există prevederi legislative care interzic sau inhibă manifestarea liberei inițiative (în cadrul acceptat de parteneriatul management- angajați) din partea angajaților- conducând astfel la scăderi de performanță (de exemplu limitarea obligatorie a timpului de lucru- chiar dacă unitatea economică recompensează corespunzător timpul suplimentar iar angajatul este de acord) ?
Contextului activității	Există prevederi legislative care impun un context neadecvat activităților pe care le desfășurați ?

d. Contextul activității  Contextul activității poate fi considerat mai degrabă un ”facilitator” de vulnerabilități și nu un generator. Totuși poate ”facilita” o serie de vulnerabilități- mai ales având surse externe- cum ar fi agresori externi .

e. Beneficiarii și utilizatorii

Beneficiarii și utilizatorii pot introduce vulnerabilități către:
	Management	Angajați
	-Prin refuzul unui anumit produs sau serviciu; -Prin compromiterea unei anumite mărci sau brand; -Prin asigurarea unui feedback necorespunzător și a unei comunicări necorespunzătoare	-Prin sesizări și reclamații;

Ținând cont de tabelele prezentate mai sus se poate observa că metoda propusă ia în calcul principalii actori cât și legăturile multiple dintre aceștia referitoare la posibilitatea generării de vulnerabilități.

Trebuie menționat faptul că în această schemă stakeholderii sunt incluși în categoria beneficiarilor- pentru simplificarea fluxului conceptual. Un stakeholder are o minimă legătură cu unitatea economică și managementul acesteia printr-o experiență directă cu un produs sau serviciu (se consideră că altfel nu-și poate formula un punct de vedere);

Schema oferă legăturile dintre acești actori.

Figura 2. Actorii procesului managerial (din punct de vedere al vulnerabilităților determinate)

---

[1] Cel mai recent exemplu la Volkswagen

[2] De exemplu stabilirea unui termen de n zile pentru răspunsul la o sesizare atunci când un minim operațional ar fi impus un număr mult mai scurt;

---

[i] Deci, E. L; Koestner, R; Ryan, R. M (2001). "Extrinsic rewards and intrinsic motivation in education: Reconsidered once again". 71: 1–27.

[ii] Markus, Hazel (1977). "Self-Schemata and Processing Information". Journal of Personality and Social Psychology 35: 63–78.

[iii]  Triplett, Norman (1898). "The dynamogenic factors in pacemaking and competition". American Journal of Psychology 9 (4): 507–533. doi:10.2307/1412188

[iv] Hitt, A.Michael, Ireland, R.Duane, Hoskisson, Robert A. (2014) Strategic management: Concepts: Competitiviness and Globalization. 11th edition