DEZVOLTAREA UNEI COMPONENTE PENTRU EVALUAREA CALITĂȚII GLOBALE A PERFORMANȚELOR UNEI ORGANIZAȚII FOLOSIND CMM (Modelul de Maturitate a Capabilităților).

DEZVOLTAREA UNEI COMPONENTE PENTRU EVALUAREA CALITĂȚII GLOBALE A PERFORMANȚELOR UNEI ORGANIZAȚII FOLOSIND CMM (Modelul de Maturitate a Capabilităților).

Ideea de bază a modelului CMM este că o unitate economică poate fi evaluată la modul global, printr-un sistem de elemente calitative mai performante decât cele cuprinse în standardul ISO 31.000. ”Maturitatea” unei organizații- apreciată de către CMM și transformată  în contribuția originală prezentată în continuare.

 Dezvoltarea modelului pentru evaluarea calității globale a performanțelor unei organizații economice  s-a realizat pe baza modelului Gareis[1] de maturitate a companiei orientate spre proiecte atât din cauza abordării sistemice, cât şi din cauza inteligibilităţii modelului, a coerenţei dintre model şi direcţiile de dezvoltare a organizaţiei orientate spre proiecte, a disponibilităţii chestionarului şi a modului relativ clar de aplicare. Acesta din urmă a fost un aspect determinant: chestionarul urmând a fi aplicat întreprinderilor, atât modelul cât şi chestionarul trebuie să se caracterizeze prin simplitate, să fie uşor de înţeles, facil de aplicat, suficient de complex pentru a acoperi toate aspectele legate de maturitate, dar cu un grad minim de sofisticare.

ELEMENTELE DE REFERINȚĂ ALE METODEI PROPUSE

Principalele elemente de referință ale metodei propuse sunt:

-6 DIMENSIUNI- care descriu principalele atribute ale unui proces de management la nivelul unei unități economice, respectiv implicarea leadership-ului (fără care n-are sens să discutăm despre management), utilizarea resurselor, managementul personalului, managementul schimbării (esențial pentru orice unitate economică care dorește să stea pe o piață concurențială competitivă, managementul bazat pe proiect- aici incluzând și managementul riscurilor și designul organizațional;

-5 NIVELE (cele corespunzătoare modelului CMM)- nivelul 1 fiind nivelul incipient de organizare iar nivelul 5 nivelul ideal:

unde:

DIMENSIUNEA A= Nivelul de maturitate în conștientizarea și implicarea managementului;

DIMENSIUNEA B= Nivelul de maturitate în managementul resurselor;

DIMENSIUNEA C= Nivelul de maturitate în managementul personalului

DIMENSIUNEA D= Nivelul de maturitate în managementul schimbării

DIMENSIUNEA E= Nivelul de maturitate în managementul activităților bazat pe proiecte

DIMENSIUNEA F= Nivelul de maturitate în designul educațional

Metoda urmărește evaluarea celor 6 dimensiuni pe tipologia nivelului de maturitate (înregistrat de unitate pentru fiecare din componentele acesteia și pentru dimensiune ca atare) precum și calculul nivelului de maturitate global.

Nivelul de maturitate global se calculează după următoarea formulă:

Nmaturitate = 37,5%*Ndim(A) + 12,5%*Ndim(B) +12,5%*Ndim(C) + + 12,5%*Ndim(D) + 12,5%*Ndim(E) + 12,5%*Ndim(F) (1) 

unde Ndim(A)…Ndim(F) sunt nivelele calculate pentru dimensiunile A…F

METODOLOGIE DE LUCRU

Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni sunt definite câte 3 componente (în această variantă didactică). Fiecare din componentele dimensiunii are o scurtă descriere în continuarea sa- astfel încât cel care evaluează să aibă niște repere pentru evaluare[2]. Fiecare din componente trebuie evaluată în funcție de maturitatea sa- iar rezultatul obținut, respectiv media aritmetică a componentelor- se transmite dimensiunii. Formula anterioară a precizat modul de calcul al nivelului de maturitate global, pe baza celor 6 dimensiuni. În continuare vor fi prezentate formularele de evaluare pentru fiecare din dimensiuni.

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea A: Conștientizarea și implicarea managerială		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5
Conștientizare	Niv.	Decizie	Niv.	Implicare	Niv.
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5
-Managementul trebuie să fie conștient de principalele probleme existente în firmă; -Managementul trebuie să conștientizeze problemele care pot să apară, ținând cont de activitățile curente, de activitățile specifice de producție sau servicii precum și de activități ocazionale- cum ar fi întreținerea; -Managementul trebuie să conștientizeze calitatea resurselor umane (și să acționeze în mod continuu pentru îmbunătățirea și perfecționarea acestora)[3];		-Managementul trebuie să fie capabil să ia decizii atunci când este nevoie; -Deciziile managementului trebuie să fie orientate către dezvoltarea continuă a afacerii[4]; -Deciziile managementului trebuie să se bazeze pe fapte; -Managementul trebuie să-și poată justifica deciziile ulterior; -Angajaților trebuie să li se explice deciziile care-I privesc direct;		-Managementul trebuie să se afle în prima linie de implicare relativ la problemele semnificative ale firmei; -Implicarea managementului trebuie să poată fi dovedită prin documente scrise (declarație de politică, viziune, etc.) cât și prin efectele acestora; -Managementul trebuie să-și manifeste în mod scris implicarea inclusiv față de problemele de securitate și sănătate în muncă și mediu ;

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea B: Managementul resurselor		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5
Asigurare resurse	Niv.	Evidență resurse	Niv.	Alocare optimală resurse	Niv.
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5
-Managementul unității este primul răspunzător de asigurarea resurselor necesare desfășurării activităților curente în unitate[5];		-Este strict necesar pentru un management performant ca acesta să aibă evidența continuă a resurselor existente la nivelul unității astfel încât acestea să poată fi utilizate la capacitatea lor maximă și atunci când este nevoie de ele[6]

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea C: Managementul personalului		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5
Atragere personal	Niv.	Instruire	Niv.	Promovare personal	Niv.
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5
-Managementul performant va dezvolta și implementa proceduri optimale de selecție a personalului pentru activitățile specifice unității economice; predecesoare ale procedurilor de selecție trebuie să fie politici de marketing organizațional care să ofere suficienți candidați pentru selecție;		-Managementul performant va urmări să implementeze proceduri de instruire continuă a personalului, pe toată durata activității acestuia din unitate; marile firme- cum ar fi de exemplu Nokia- au implementate proceduri de instruire periodică- chiar dacă subiectul instruirii are doar o legătură tangențială cu activitatea de bază a angajatului căruia i se adresează[7];		-Managementul performant va urmări să realizeze promovarea personalului în condiții obiective, astfel încât să antreneze pe lângă capacitățile personale și imaginea promovării pe merit; pe de altă parte acolo unde din diferite motive se impune promovarea periodică a personalului este bine ca perioada între 2 promovări să fie optimizată;

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea D: Managementul schimbării		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5
Identificare necesitate schimbare	Niv.	Design și implementare schimbare	Niv.	Management continuu feedback	Niv.
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5
-Managementul performant trebuie să fie pro-activ[8] și să prezică necesitatea unor schimbări înainte ca această necesitate să conducă la pierderi economice pentru unitate;		-Schimbarea trebuie proiectată- iar proiectul acestei schimbări trebuie gândit pe termen mediu și lung [9](de exemplu amplasarea vestiarelor cât mai optim față de zonele de lucru); -Proiectele de schimbare trebuie să țină cont de caracteristicile și de dorințele angajaților care vor trebui să implementeze schimbarea și să se adapteze acesteia;		-Schimbarea este o stare continuă a mediului economic și implicit a poziției unității economice pe piață. De aceea este necesară urmărirea continuă a schimbării și implicit managementul acestui feedback astfel încât să ofere plusvaloare pentru unitatea economică; Implementarea unui sistem de benchmarking periodic poate fi benefică în acest sens[10];

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea E: Managementul activităților bazat pe proiecte		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5
Proceduri de abordare unitară ca proiecte a principalelor activități implementate	Niv.	Trasabilitate proiecte	Niv.	Adăugare plusvaloare și analiză feedback	Niv.
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5
-Toate activitățile principale ale unității economice pot fi considerate ca proiecte (eventual independente) , realizându-se astfel un management de bună calitate; fiecare din aceste proiecte va avea un ”proprietar” [11]care va avea în responsabilitate activitatea respectivă, precum și un sistem de resurse și personal alocat acesteia.		-Pentru a fi urmărite ușor- și pentru a se aduce corecturile necesare la timp proiectele trebuie să fie trasabile[12]. -Trasabilitatea unei activități se menține pe toată durata existenței acesteia în unitatea economică[13].		-Orice fel de activitate văzută ca un proiect trebuie să conțină- încă din faza de concepție- ideea plusvalorii adăugate- care va conduce de altfel și la finalizarea cu succes a activității respective[14];

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea F: Designul organizațional		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5
Design pe termen lung	Niv.	Design pentru performanță	Niv.	Design pentru societate	Niv.
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5
-Proiectele organizaționale trebuiesc totdeauna gândite pe termen lung- cel puțin 5 dacă nu 10 ani[15];		-Designul trebuie să-și propună maximul de performanță[16] care poate fi atins în condiții rezonabile- cu asumarea riscurilor așa cum arată ISO 31.000 și evident cu respectarea legislației naționale și Europene;		-Economia socială trebuie să depășească stadiul de intenție și să intre în stadiul de implementare efectivă[17]

Nivelul pentru fiecare dimensiune se calculează prin rotunjire.

EXEMPLU DE APLICARE

În continuare se dă exemplu în aplicarea metodei pentru firma S.R.L. ”Alunul” S.A.- o întreprindere cu 150 de persoane care produce articole de  birou .

Unitatea economică: S.R.L. ”Alunul” S.A Data evaluării:15/05/2014		Dimensiunea A: Conștientizarea și implicarea managerială		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5	3
Conștientizare	Niv.	Decizie	Niv.	Implicare	Niv.
	4		3		3
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5

Unitatea economică: S.R.L. ”Alunul” S.A Data evaluării:15/05/2014		Dimensiunea B: Managementul resurselor		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5	4
Asigurare resurse	Niv.	Evidență resurse	Niv.	Alocare optimală resurse	Niv.
	5		3		4
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea C: Managementul personalului		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5	4
Atragere personal	Niv.	Instruire	Niv.	Promovare personal	Niv.
	4		4		4
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5

Unitatea economică: S.R.L. ”Alunul” S.A Data evaluării:15/05/2014		Dimensiunea D: Managementul schimbării		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5	1
Identificare necesitate schimbare	Niv.	Design și implementare schimbare	Niv.	Management continuu feedback	Niv.
	2		1		1
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5

Unitatea economică: Data evaluării:		Dimensiunea E: Managementul activităților bazat pe proiecte		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5	4
Proceduri de abordare unitară ca proiecte a principalelor activități implementate	Niv.	Trasabilitate proiecte	Niv.	Adăugare plusvaloare și analiză feedback	Niv.
	3		5		5
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5

Unitatea economică: S.R.L. ”Alunul” S.A Data evaluării:15/05/2014		Dimensiunea F: Designul organizațional		Nivel evaluat:   1 2 3 4 5	3
Design pe termen lung	Niv.	Design pentru performanță	Niv.	Design pentru societate	Niv.
	2		3		3
1 2 3 4 5		1 2 3 4 5		1 2 3 4 5

 Nmaturitate = 37,5%*Ndim(A) + 12,5%*Ndim(B) +12,5%*Ndim(C)  + 12,5%*Ndim(D) + 12,5%*Ndim(E) + 12,5%*Ndim(F)

Nmaturitate =0.375 x 3 + 0.125 x 4 + 0.125 x 4 +0.125 x 1+0.125 x 4 + 0.125 x 3= 1,125 + 0,5 + 0.5 +0.125+ 0.5 + 0.375 =3.125

Se poate considera că Nivelul de maturitate pentru firma S.R.L ”Alunul” S.A este de 3- ceea ce este în concordanță atât cu realitatea statistică referitoare la firmele din România- care se află în marea lor majoritate între nivelele 2 și 3.

---

[1] R.Gareis (2012), Relating sustainable development and project management, Vienna University of Economics and Business

[2] Ploae V.(2000), Economia întreprinderii, Ed. Ex Ponto, Constanţa

[3] Cârstea Gh., Pârvu F.(1999), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti

[4] Dima C., Nedelcu Monica Viorica,(2000), Management industrial, Ed. Naţional, Bucureşti

[5] Badea Florica,(1998), Managementul producţiei industriale, Ed. ALL, Bucureşti

[6] . Unguru I.(1998), Managementul producţiei întreprinderii, Ed. Lumina Lex, Bucureşti

[7] Cohen E (1991), Gestion financiar de l’entreprise et développement financier,Editura EDICEF

[8] Naghi M., Stegerean Roxana,(2004) Managementul producţiei industriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

[9] . Sîrbu Janetta,(2004), Flexibilitatea – şansă pentru întreprinderea modernă, Ed. Dacia, Cluj-Napoca

[10] Sîrbu Janetta,(2005), Managementul producţiei, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca

[11] Connecting to Compete 2012, Trade Logistics in the Global Economy, The Logistics Performance Index and Its Indicators, The World Bank, 2012

[12] WCO Data Model, The Role of Product Identification, Information Management Sub-Committee, 65th Meeting, World Customs Organization, 2013

[13] Guidelines for import controls in the area of product safety and compliance, European Commission, Directorate-General Taxation and Customs Union

[14] Courtois C. (1990), Gestion de production,Organisation, Paris

[15] Discussion Paper on Authorities’ Processes for RAPEX Notifications, EU Informal Expert Group on Product, 2013

[16]Darbelet, M.,Izard, L.,Scaramuzza, M.- Économie d’entreprise,Editions Foucher, Paris, 1995

[17] Kotler, Ph. (2012)- Principles of marketing, Prentice Haal, Eglewood Cliffs, New Jersey