Indicatori de performanță în domeniul securității și sănătății în muncă și nivele de maturitate

Indicatori de performanță în domeniul securității și sănătății în muncă și nivele de maturitate

Autor: ing. BADEA Daniel Onuț

Indicatorii și măsurarea performanței prezintă o mare importanță în toate aspectele vieții noastre. Ei oferă feedback despre ceea ce se întâmplă, astfel încât să ne putem adecvat modela acțiunile pentru a răspunde circumstanțelor în schimbare. Indicatorii oferă informații despre:

-          ce se întâmplă în jurul nostru,

-          cât de bine ne descurcăm,

-          ce s-a întâmplat până acum,

-          avertizări cu privire la problemele sau pericolele iminente pentru care ar trebui să luăm măsuri pentru a le evita.

Un exemplu de indicatori și măsurarea performanței poate fi ușor demonstrat în navigarea cu barca.

-          Indicatorul de vânt (anemometru) oferă informații despre viteza și direcția vântului, astfel încât se pot face reglaje pentru a maximiza viteza.

-          Compasul oferă informații despre cursul trebuie urmat, permițând astfel planificarea acestuia cursului.

-          Jurnalul oferă informații despre viteza bărcii și distanța parcursă.

-          Radarul evidențiază obstacolele de pe traseu.

Figura 1. Barcă cu instrumentele care oferă indicatori tip leading și tip lagging

Unii dintre indicatorii de mai sus oferă informații despre rezultatele acțiunilor noastre. Acestea sunt denumite indicatori tip lagging(de regres), deoarece măsoară rezultatele care au rezultat din acțiunile anterioare. În exemplul nostru cu barca, jurnalul oferă o măsură a cât de departe am călătorit. Alți indicatori oferă informații despre situația actuală care ar putea afecta performanța viitoare. Aceștia sunt denumiți indicatori tip leading, deoarece aceștia măsoară intrările în proces care vor afecta rezultatele viitoare. În exemplul cu barcă, busola, indicatorul de vânt și radarul furnizează informații care pot fi folosite pentru a controla barca pentru a maximiza viteza în direcția în care vrem să evităm pericolul. Acestea oferă tip leading(de progres), deoarece ne permit să întreprindem acțiuni care vor influența rezultatele viitoare ale vitezei și distanței parcurse.

Cu toții folosim indicatori de performanță în viața noastră de zi cu zi. Exemple comune pot fi găsite pe tabloul de bord al unei mașini; indicatorul de temperatură și lampa indicatoare de ulei furnizează informații care permit conducătorului auto să ia măsuri înainte ca mașina să se oprească din cauza lipsei de combustibil sau să se gripeze motorul.

Figura 2 Tabloul de bord al unei mașini cu instrumentele care oferă indicatori tip leading și tip lagging

Un alt exemplu este greutatea corpului. Comparând greutatea noastră cu greutatea medie pe care ar trebui să o aibă cineva de vârsta și înălțimea noastră putem primi avertizări anticipate cu privire la posibilele probleme viitoare de sănătate, cum ar fi bolile cardiace. Avertizarea poate încuraja schimbările în dietă și stilul de viață pentru a reduce riscurile.

De ce este nevoie de indicatori de tip leading?

Deși suntem adesea cel mai interesați de indicatorii de performanță tip lagging, care măsoară rezultatele finale ce rezultă din activitățile noastre, aceștia pot să nu furnizeze suficiente informații pentru a ghida acțiunile noastre viitoare și a asigura succesul. Motivele pentru care indicatorii tip lagging nu pot fi suficienți includ:

-          Întârzierea dintre acțiunile pe care le-am întreprins și rezultatele acestora: indicatorii tip lagging pot furniza informații prea târziu pentru a răspunde. De exemplu, odată problemele de sănătate apărute datorită fumatului se manifestă și devin evidente, este deja prea târziu pentru a mai face ceva.

-          Rezultatele sunt produsul mai multor factori. În această situație, indicatorii tip lagging vă pot spune cât de bine v-ați descurcat, dar nu pot oferi informații despre motivul pentru care se întâmplă și unde să se concentreze acțiunile corective care ar putea fi necesare pentru a îmbunătăți performanța.

-          Ratele de rezultat măsurate sunt scăzute, de ex. atunci când siguranța este bună și frecvența accidentărilor e scăzută, aceste măsuri nu sunt suficiente pentru a oferi un feedback adecvat pentru o gestionare eficientă a procesului, ele oferind în acest caz mai mult "zgomot" decât "semnal".

-          Consecințele sunt atât de grave încât nu se poate aștepta ca acestea să se întâmple pentru a afla că procesul merge prost. Pentru operațiunile în care există potențial de dezastru, dar probabilitatea unor astfel de evenimente este extrem de scăzută, absența semnalării acestor evenimente (de către indicatorii de tip lagging) poate să nu fie un indicator suficient al bunei gestiuni și al evitării potențialelor pericole.

-          Indicatorii tip lagging pot eșua în a dezvălui riscurile latente care au un potențial semnificativ de a provoca dezastru. Faptul că motorul unei mașini este în funcțiune nu înseamnă că nu pierde ulei și nu va ceda înainte de a ajunge la un service; verificarea regulată a nivelului de ulei este o măsură de precauție și un indicator tip leading.

Prin măsurarea intrărilor într-un proces, indicatorii de tip leading pot completa modul de utilizare a indicatorilor tip lagging și pot compensa unele dintre deficiențele acestora. Indicatorii de tip leading pot fi utilizați pentru a monitoriza eficacitatea sistemelor de control și a avertiza în avans cu privire la orice defecte în curs de dezvoltare înainte de a apărea probleme; de exemplu radarul privind monitorizarea iahturilor pentru eventualele pericole din zonă. Unul dintre scopurile indicatorilor de tip leading este de a arăta starea sistemelor înainte de apariția accidentelor, incidentelor, pagubelor, daunelor sau defecțiunilor. În acest fel, acestea pot contribui la controlul riscurilor și la prevenirea accidentelor.

Indicatorii de tip leading pot fi, de asemenea, utilizați pentru a măsura intrările pe care oamenii le fac pentru procesul de management. Utilizați în acest mod, indicatorii de tip leading pot avea un rol în promovarea și monitorizarea unei culturi pozitive în vederea îmbunătățirii performanței.

Un indicator de tip leading oferă informații care ajută utilizatorul să răspundă circumstanțelor în schimbare și să ia măsuri pentru a obține rezultatele dorite sau pentru a evita rezultatele nedorite. Rolul lor este de a contribui la îmbunătățirea performanțelor viitoare prin promovarea acțiunilor de corectare a potențialelor deficiențe fără a aștepta manifestarea eșecurilor. Această abilitate de a ghida acțiunile pentru a influența performanța viitoare este o caracteristică importantă a indicatorilor de performanță de tip leading.

Pentru ca principalii indicatori de tip leading să joace un rol efectiv în procesul de îmbunătățire a performaței, trebuie să existe o asociere între intrările pe care le măsoară indicatorii de de tip leading și rezultatele de tip lagging dorite. Trebuie să existe o convingere rezonabilă că acțiunile întreprinse pentru a îmbunătăți indicatorul de tip leading vor fi urmate de o îmbunătățire a rezultatelor indicatorilor de tip lagging aferenți. De asemenea, indicatorii de tip leading trebuie priviți ca parte a unui proces de direcționare a acțiunilor și măsurilor care trebuie luate pentru a îmbunătăți viitoarea performanță.

Procesele de monitorizare, feedback și control

Măsurarea performanței poate fi văzută ca parte a proceselor de monitorizare, feedback și control așa cum sunt prezentate în fig.1.2a. Acestea sunt procese active în care măsurătorile rezultatelor sunt evaluate și folosite pentru a lua măsuri corective. Pentru a determina ce acțiuni de control sunt necesare, trebuie să existe un standard în conformitate cu care indicatorii de performanță să poată fi evaluați.

În figura 3 indicatorii de tip lagging monitorizează rezultatele (ieșirile) procesului. Sunt luate măsuri corective dacă rezultatele deviază de la standardul cerut. Această măsură corectivă este de tip reactiv și nu poate fi inițiată până nu apare un rezultat nedorit.

                                                                                            

Figura 3 Feedback reactiv și control

Indicatorii leading monitorizează intrările în proces în stadii inițiale, înainte ca orice rezultate negative să aibă loc. Ei furnizează feedback mai devreme în proces și permit corecții pro-active înainte de a genera rezultate negative figura  4. Pentru aceasta, sunt necesare standarde de performanță pentru fiecare intrare măsurată.

                                                                                                                       

 Figura 4 Feedback proactiv și control

Maturitatea culturii de securitate și sănătate în muncă

Indicatorii leading pot fi utilizați ca parte a unui proces de control. Ei pot fi, de asemenea, utilizați ca parte a unui proces de îmbunătățire continuă. Pe baza lor a fost dezvoltat un proces continuu de îmbunătățire a culturii de securitate și sănătate în muncă. Procesul se bazează pe un model de maturitate a culturii de securitate și sănătate în muncă în cinci etape.

În acest model, organizațiile și locurile de muncă progresează prin creșterea nivelului de maturitate al culturii de securitate și sănătate în muncă într-un proces de îmbunătățire continuă. La fiecare nivel de maturitate, aspectele cele mai importante pentru îmbunătățirea performanței și a acțiunilor (măsurilor) care vor ajuta la trecerea la următorul nivel de maturitate sunt diferite.

Instrumentele și tehnicile care se dovedesc eficiente pentru o organizație ar putea să nu fie potrivite pentru o alta la un nivel diferit de maturitate. În cazul în care sunt utilizați indicatori leading pentru monitorizarea intrărilor în procesul de îmbunătățire, aceasta înseamnă că indicatorii leading vor trebui, de asemenea, să fie diferiți pentru organizațiile aflate la diferite niveluri de maturitate.

Pe baza modelului clasic de maturitate a culturii de ssm, propunem un model simplificat cu numai trei nivele ale indicatorilor de performanță de tip leading:

Nivelul 1 – Conformitatea: cei mai importanți indicatori leading de performanță ai acestui nivel vor fi asociați cu respectarea conformității, cu alte cuvinte "organizația implementează sistemele de management și respectă cerințele așa cum sunt ele enunțate în legislație?"

Nivelul 2 – Îmbunătățirea: indicatorii leading de performanță la acest nivel vor fi asociați cu monitorizarea eficacității sistemelor de management ale companiei. La acest nivel managerii vor utiliza indicatori leading de performanță pentru a indica zonele mai slabe și pentru a identifica locul în care ar trebui să-și concentreze eforturile pentru a obține îmbunătățiri

Nivelul 3 - Învățarea: La acest nivel, învățarea și îmbunătățirea continuă reprezintă norma pentru toate părțile organizației. Există un ciclu de îmbunătățire în care echipele (sau locurile de muncă) își dezvoltă proprii indicatori pentru a ajuta procesul de îmbunătățire. Acest nivel necesită conștientizarea și împuternicirea forței de muncă pentru a identifica unde și cum pot fi făcute îmbunătățiri. Într-un astfel de mediu, principalii indicatori de performanță se vor baza pe problemele specifice locului de muncă.

Tipuri de indicatori leading de performanță ce pot fi utilizați la diferite niveluri de maturitate

Așa cum am menționat anterior, un singur set de indicatori nu se va potrivi tuturor circumstanțelor. Companiile sau locurile de muncă, la diferite niveluri de maturitate, vor avea nevoie de diferite tipuri de indicatori leading de performanță pentru a le ajuta să-și îmbunătățească performanța sau să evite pericolele potențiale.

La nivelul 1, unde accentul este pus pe respectarea normelor, poate exista un grad înalt de uniformitate în principalii indicatori leading de performanță care sunt adecvați pentru diferite companii dintr-o anumită industrie și țară. Acest lucru se datorează faptului că se vor aplica aceleași cerințe legale și de reglementare și aceleași principii vor fi utilizate pentru sistemele de management. Cu toate acestea, odată ce un sistem este în vigoare și respectarea cerințelor legale este în mare parte realizată, trebuie să se introducă noi indicatori de nivel 2, pentru ca indicatorii de performanță să poată continua să sprijine procesul de îmbunătățire.

Nivelul 2. Indicatorii se vor baza pe zonele cu probleme cu cel mai mare potențial de îmbunătățire. Este de așteptat că acestea vor fi primele selectate de conducere și aplicate la nivel de companie. Acești indicatori se pot concentra pe eficiența implementării sistemului de management. Cu toate acestea, pot exista divergențe între indicatorii utilizați de diferite companii, deoarece zonele lor cu probleme vor fi diferite, la fel ca și oportunitățile lor de îmbunătățire. O companie la nivelul 2 va continua să utilizeze unii indicatori de nivelul 1, dar numărul poate fi redus. La selectarea elementelor de nivel 1, accentul ar trebui să fie pus pe elementele care reprezintă cea mai mare amenințare dacă nu sunt menținute la un nivel satisfăcător de performanță. La niveluri chiar mai mari de maturitate, indicatorii leading se pot concentra pe procesul de învățare și pe capacitatea de a identifica și aborda problemele locale.

Nivelul 3. Întrucât maturitatea culturală a organizației se dezvoltă în continuare și există mai multă implicare din partea tuturor părților organizației în procesul de îmbunătățire, zonele cu cele mai mari oportunități de îmbunătățire vor varia între locurile de muncă și grupurile de lucru. Fiecare va identifica propriile acțiuni de îmbunătățire și va trebui să elaboreze indicatori locali de performanță care să le monitorizeze performanța și să îi avertizeze de punctele slabe.

Caracteristicile unor buni indicatori

Pentru ca orice indicator de performanță să fie eficient, este important să fie:

a) Obiectiv, ușor de măsurat și colectat,

b) Relevant pentru organizația sau grupul de lucru a cărui performanță este măsurată,

c) Să furnizeze indicii imediate și de încredere a nivelului de performanță,

d) Să fie eficient din punct de vedere al costurilor în ceea ce privește echipamentul, personalul și tehnologia suplimentară necesară pentru culegerea informațiilor,

Exemple de indicatori leading de performanță

La nivelul 1, legislația și cadrul de reglementare pentru o anume ramură industrială vor defini cerințele minime de siguranță pentru acea industrie. Activitățile întreprinse pentru a respecta aceste cerințe pot constitui baza indicatorilor de performanță de nivel 1. Exemple de indicatori leading de performanță pentru nivelul 1 includ:

-          % procentul din legislația aplicabilă abordată de procedurile societății

-          % procentul de instruire obligatorie finalizată

-          numărul orelor de instruire înregistrate pe o anume perioadă

-          % procentul de responsabilități specifice privind securitatea și sănătatea în muncă înscrise în fișa postului șefilor și managementului

-          numărul activităților de monitorizare / audit / revizuire realizate față de numărul planificat

-          numărul de vizite legate de securitatea și sănătatea în muncă efectuate de conducere raportat la numărul planificat

La nivelul 2, sistemul de management al sănătății și siguranței organizației și planurile asociate vor oferi baza celor mai importanți indicatori de performanță. Indicatorii selectați trebuie să fie obiectivi și specifici, astfel încât să fie ușor de înțeles și ușor de urmărit într-un mod neechivoc. Exemple:

-          percepția angajamentului luat de management față de securitatea și sănătatea în muncă

-          numărul și eficiența vizitelor de ssm ale managerilor de nivel superior

-          măsura în care planurile și obiectivele au fost stabilite și realizate;

-          procentajul din instruirea de securitate și sănătate în muncă planificată care a fost finalizat

-          numărul evaluărilor de risc actualizate ca urmare a modificărilor apărute la locul de muncă

-          gradul de respectare a măsurilor de control al riscurilor

-          numărul de sugestii pentru îmbunătățirea securității și sănătății în muncă

-          numărul de audituri de securitate și sănătate în muncă planificate și finalizate

-          timpul de punere în aplicare a acțiunilor privind reclamațiile sau sugestiile

-          frecvența și eficacitatea ședințelor de informare privind securitatea și sănătatea în muncă

-          numărul de măsuri suplimentare de control identificate la locul de muncă în timpul executării lucrărilor

La nivelul 3, indicatorii de performanță sunt dezvoltați la nivel local de către echipele de lucru la locul de muncă. Forța de muncă este încurajată să identifice locul și modul în care pot fi făcute îmbunătățiri. Indicatorii leading de performanță se vor baza pe aspectele selectate la nivel local (forța de muncă) și acțiunile care au fost identificate pentru a îmbunătăți performanța. Acestea ar trebui să se concentreze asupra acelor aspecte care reprezintă cele mai mari amenințări sau care oferă cel mai mare potențial de îmbunătățire în ceea ce privește activitățile de siguranță ale grupului de lucru. Datorită numărului mare de zone posibile de îmbunătățire, este probabil să existe un grad mare de divergență între indicatorii de nivel 3 selectați de diferite organizații.

Exemple:

-          procentul personalului cu responsabilități de securitate și sănătate în muncă

-          procentul de cursurile de pregătire planificate care au fost finalizate

-          numărul de probleme din registrul de probleme tehnice care au fost rezolvate

-           procentul din locurile de muncă pentru care se efectuează evaluări de risc

-           procentul de reducere a orelelor de expunere pentru activitățile periculoase

-          procentul de inspecții la locul de muncă efectuate raportat la numărul celor planificate

-          procentul de permise de lucru revizuite și măsurile luate pentru a satisface cerințele

Bibliografie

Bogan, C.E., & English, M.J. (1994). Benchmarking for best practices: Winning through innovative adaptation. New York: McGraw-Hill.

Camp, R.C. (1989). Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance. Milwaukee, WI: Quality Press.

Camp, R.C. (1995). Business process benchmarking: Finding and implementing best practices. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.

Green, D.D., & Davis, D.H. (2010). Benchmarking the impacts of US magnet schools in urban schools. Benchmarking: An International Journal, 17(1), 144-163.

Hohn, T., & Duden, D. (2009). Benchmarking your leading safety indicators to manage jobsite risk. Paper for the ASSE Professional Development Conference and Exhibition, June 28-July 1: San Antonio, TX.

Karlof, B., & Ostblam, S. (1993). Benchmarking: A signpost to excellence in quality and productivity. New York: John Wiley & Sons.

McAllister, S., Lincoln, M., Ferguson, A., Davidson, B., Hill, A., Davenport, R., Brown, L., Kruger, S., & Tedesco, H. (2011). Establishing infrastructure and collaborative processes for cross-institutional benchmarking of student clinical performance in speech pathology. Report for the Australian Learning and Teaching Council. Sydney, Australia.

Min, H. (2010). Evaluating the comparative service quality of supermarkets using the analytic hierarchy process. Journal of Services Marketing, 24(4), 283-293.

Min, H., & Min, H. (2013). Cross-cultural competitive benchmarking of fast-food restaurant services. Benchmarking: An International Journal, 20(2), 212-232.

Moriarty, J.P, & Smallman, C. (2009). En route to a theory of benchmarking. Benchmarking: An International Journal, 16(4), 484-503.

Oliver, B., Bethell, P., Fernandez, J.M., Harrison, J., Breit, R. (2011). Benchmarking journalism courses with a focus on graduate employability: Case studies from three Australian universities. Proceedings of the AuQF: Demonstrating Quality. Melbourne, Australia.

Schiele, H., & Krummaker, S. (2011). Consortium benchmarking: Collaborative academic-practitioner case study research. Journal of Business Research, 64, 1137-1145.

Schmidt, J.A. (1992). The link between benchmarking and shareholder value. Journal of Business Strategy, 13(3), 7-13.

Stepchenkova, S., Tang, L., Jang, S., Kirilenko, A., & Morrison, A.M. (2010). Benchmarking CVB website performance: Spatial and structural patterns. Tourism Management, 31, 611-620.

Wang, K-J., & Hong, W-C. (2011). Competitive advantage analysis and strategy formulation of airport city development – The case of Taiwan. Transport Policy, 18(1), 276-288.

Watson, G.H. (1993). Strategic benchmarking: How to rate your company’s performance against the world’s best.

Wynn, M.L. (2008). Highlights of an industry benchmarking study: Health and safety excellence initiatives. Journal of Chemical Health & Safety, 15(3), 22-24.

Zairi, M. (1994). Measuring performance for business results. New York: Springer.

                                               

Indicatori de performanță în domeniul securității și sănătății în muncă

Indicatori de performanță

în domeniul securității și sănătății în muncă

Autor: M.E.Alina TRIFU 

Această lucrare se referă la modul în care organizațiile pot utiliza indicatorii de performanță de tip leading pentru securitatea și sănătatea în muncă. Aceasta este o modalitate importantă de integrare a Securității și Sănătății în Muncă (SSM-ului) în managementul afacerilor. Indicatorii cheie de performanță (KPI/ICP) trebuie să furnizeze date obiective privind situația SSM. Se spune adesea că "ceea ce poate fi măsurat poate fi gestionat". Fără informații privind performanța SSM nu este disponibil un feedback adecvat pentru acțiuni și politici. Lucrarea oferă exemple de indicatori de performață relevanți pentru securitatea și sănătatea în muncă. În țara noastră indicatorii utilizați cel mai frecvent sunt cei de tip lagging, cei care reflectă performanța trecută și nu performanța viitoare. Există, prin urmare, un interes crescând pentru așa-numiții indicatori de tip leading.

Domeniul securității și sănătății în muncă  cuprinde o varietate de riscuri care trebuie gestionate. Experții în domeniul SSM sunt adesea specializați pe anumite riscuri specifice și ar trebui să știe cum să le evalueze și să le reducă. Lucrătorii și managerii se confruntă deseori cu o serie de riscuri pentru SSM, pe care se presupune că trebuie să le gestionează în mod responsabil. Într-o oarecare măsură, performanța SSM se reflectă în constatările procesului de evaluare a riscurilor, dar evaluările riscurilor nu sunt întotdeauna complete și sunt efectuate destul de rar. Ca urmare, evaluarea riscului este o sursă importantă, dar nu suficientă, pentru gestionarea adecvată a SSM. În lipsa indicatorilor, întrebarea "Cât de bună este performanța noastră în domeniul SSI" va căpăta greu un răspuns.

În cadrul Uniunii Europene, organizațiile sunt obligate să gestioneze SSM. Nivelul de protecție împotriva riscurilor de SSM în cadrul organizațiilor se reflectă la nivel macro în statistici, cum ar fi cele publicate de Eurostat, OSHA UE și Fundația Europeană.

Statisticile oficiale europene privind SSM sunt publicate de Eurostat. În ceea ce privește siguranța la locul de muncă, accentul se pune pe accidente grave la locul de muncă (rata incidentului cu trei sau mai multe zile de absență) și accidente mortale la locul de muncă (rata la 100.000 de angajați). În ceea ce privește sănătatea la locul de muncă, statisticile oficiale sunt mai puțin standardizate, dar se adresează de obicei bolilor profesionale, bolilor legate de locul de muncă și absenteismului pe caz de boală. Majoritatea acestor indicatori sunt destul de folositori, într-o formă sau alta, la nivel organizațional. Există totuși și alți indicatori cheie de performanță care sunt sunt deosebit de relevanți pentru gestionarea riscurilor legate de SSM.

Pentru a fi util ca instrument de gestionare a SSM, indicatorul cheie de performanță ICP ar trebui să furnizeze date cantitative sau semicantitative care să reflecte aspectele și activitățile de siguranță și sănătate din cadrul organizației. Acestea ar trebui să cuprindă informații condensate cu privire la pericole, la riscurile existente și emergente, expunerile, precum și la activitățile preventive, pentru a se putea reduce și mai mult pericolele și riscurile rămase.

ICP-urile ar trebui să se bazeze, pe cât posibil, pe măsurători obiective și validate; totuși, unele aspecte legate de SSM (de exemplu, climatul de siguranță sau satisfacția lucrătorilor) sunt greu de măsurat în mod obiectiv; în astfel de cazuri, folosirea unor sondaje validate sau a unor chestionare este cea mai bună opțiune.

În principiu, este considerată utilă numai măsurarea unui indicator de performanță dacă acesta poate fi utilizat pentru luarea deciziilor. Cu alte cuvinte, măsurarea este utilă numai atunci când are consecințe potențiale pentru adaptarea politicilor SSM, a planurilor SSM sau a practicilor existente.

În ceea ce privește managementul, relevanța indicatorilor crește atunci când se bazează pe măsurători în timp real sau are o valoare predictivă validată. Un indicator care este măsurat în fiecare săptămână implică faptul că informațiile devin disponibile în fiecare săptămână, după care pot fi luate măsuri atunci când este necesar. Dacă măsurarea este o dată pe an, ea poate furniza informații relevante pentru un plan anual de SSM, dar nu poate avea consecințe asupra activităților zilnice și nu poate fi utilă în gestionarea riscurilor acute.

Indicatorii de performanță folosiți în cea mai mare măsură, cum ar fi absențele pe caz de boală sau timpul pierdut datorită incidentelor, reflectă performanța ssm din trecut; aceste tipuri de indicatori sunt numiți indicatori "lagging", deoarece informațiile prin definiție rămân în urma realității. Ele măsoară "rezultatele" procesului de gestionare a SSM din trecut, mai degrabă decât calitățile procesului actual de gestionare a SSM. Indicatorii lagging arată când rezultatul dorit al securității și sănătății în muncă a eșuat sau când obiectivul OSH nu a fost atins. Ele permit, în esență, învățarea din greșeli.

Folosind doar indicatori de tip ”lagging” este ca și cum ați conduce o mașină uitându-vă doar în oglinda retrovizoare". În ceea ce privește conducerea unei instituții și managementul acesteia, este mai bine să existe informații cu o valoare predictivă mai mare.

Alternativele pentru indicatorii tip ”lagging” sunt indicatorii tip ”leading”. Aceștia oferă feedback privind performanța înainte de apariția unei probleme legată de SSM, astfel încât să se poată acționa pentru a o preveni. Din păcate, există doar foarte puțini indicatori tip ”leading” general acceptați și standardizați. Acest lucru se datorează complexității securității și sănătății în muncă și unicității multor locuri de muncă.

Indicatori tip lagging(indicatori de regres)

Chiar dacă acești indicatori nu permit evaluarea nivelului de SSM, ei sunt frecvent utilizați în organizații. Se pot alege opțiunile de exprimare a indicatorilor în procente, rate sau numere absolute. Cei mai importanți indicatori tip lagging sunt:

-          Accidentări și îmbolnăviri profesionale

-          Zilele de producție pierdute datorită absențelor pe caz de boală

-          Incidente și near misses-uri

-          Plângeri legate de faptul că munca se desfășoară în condiții nesigure sau nesănătoase

-          Numărul de pensionări anticipate

Se poate observa că indicatorii de mai sus au un accent puternic negativ, ei măsurând practic ceea ce nu a mers bine. Există și indicatori tip lagging cu un aspect pozitiv (preferați, de altfel de majoritatea companiilor și organizațiilor) în care accentul este pus pe ceea ce a mers bine și a fost în conformitate cu planificările. Exemple de astfel de indicatori pozitivi sunt:

-          procentul de zile de muncă planificate productive realizat (adică 97% zile lucrătoare productive, spre deosebire de 3% absență de boală);

-          numărul de ore lucrate (în funcție de forța de muncă totală) fără prejudiciu datorită accidentărilor;

-          numărul de zile lucrătoare de la ultimul accident;

-          satisfacția angajaților (sondaj).

Indicatori tip leading(progres)

Indicatorii de tip leading au o valoare predictivă și, prin urmare, pot fi utilizați pentru a îmbunătăți gestionarea SSM în general sau pentru a interveni în situații riscante înainte ca siguranța sau sănătatea să fie afectate. Adesea ei măsoară factori care sunt în general considerați ca elemente esențiale ale bunei gestionări a SSM. Exemple de astfel de indicatori sunt:

-          procentul de manageri cu pregătire adecvată în materie de SSM;

-          procentul lucrătorilor cu formare adecvată în materie de SSM;

-          procentul de întâlniri de conducere în care sunt abordate aspecte legate de SSM;

-          procentul de întâlniri manager-lucrător în care se abordează aspecte legate de problema SSM;

-          numărul de vizite în întreprindere ale conducerii legate de aspecte ale securității și sănătății în muncă;

-          procentul partenerilor de afaceri (furnizori, contractanți etc.) evaluați și selectați pe baza performanței lor în materie de SSM sau a unui certificat acceptat pe scară largă privind SSM;

-          numărul de inspecții legate de SSM sau rezultatele obținute la acestea

-          frecvența observării comportamentelor (ne)sigure;

-           numărul de audituri efectuate în domeniul SSM;

-          procentul proiectelor / activităților SSM finalizate la timp;

-          procentul de sugestii sau reclamații privind OSH, în cazul în care feedback-ul este dat celor care le-au raportat în termen de două săptămâni;

-          numărul de "precursori" sau "semne ale unor viitoare probleme" recunoscute la timp (care precedă probleme grave de siguranță);

-          prevalența anumitor probleme de sănătate, observate de exemplu ca urmare a controalelor medicale sau de supraveghere a stării de sănătate;

-          climatul de siguranță (sondaj)

După cum arată exemplele, indicatorii de tip leading tind să se concentreze mai degrabă pe pozitiv decât pe negativ. Aceștia se concentrează în principal pe acțiunile întreprinse pentru a preveni problemele legate de SSM. Uneori, dacă un indicator este considerat pozitiv sau negativ, contează totuși mai puțin. De exemplu, un număr mare de situații periculoase raportate pot fi considerate negative (există prea multe situații periculoase), dar și pozitive (angajații sunt în mod clar motivați să raporteze situații periculoase și au încredere că managerii vor folosi informațiile). Din păcate, valoarea predictivă a rezultatelor bune ale OSH poate diferi în funcție de situație.

Limitările indicatorilor

Indicatorii pot influența imaginea organizației, carierele manageriale și pot conduce la reducerea primelor. Atunci când indicatorii sunt foarte importanți, ei pot deveni un scop în sine. Acest lucru implică riscul de a deveni mai importante numerele decât realizarea unei bune funcționări a sistemului de SSM. O cultură a fricii poate descuraja raportarea incidentelor, iar persoanele rănite pot simți presiunea de a "lua câteva zile libere" pentru a evita "zilele de muncă pierdute". De asemenea, organizațiile își pot îmbunătăți tarifele de "întoarcere la muncă" după un accident, de exemplu oferind locuri de muncă mai ușoare și transport cu taxiul. Acest lucru ar putea fi benefic pentru recuperarea lucrătorilor, dar influențează statisticile privind ore muncă pierdute care ar trebui să reflecte eficacitatea prevenirii accidentelor. Într-adevăr, este întotdeauna posibil să "minți cu statisticile". Pentru o evaluare ... robust... a indicatorilor KPI, ar putea fi benefic să se țină cont de următorii factori:

-          Există adesea o preferință pentru măsurarea lucrurilor care pot fi ușor de numărat, de ex. numărul de cursuri de formare sau numărul de inspecții.

-          Raportarea insuficientă (în special a incidentelor și a near misses-urilor) este un fenomen frecvent, în special în cazurile în care există o lipsă a unei culturi pozitive de SSM.

-          Diferența dintre un accident sever și o situație de "near misses" este adesea o chestiune de noroc.

-          Datele statistice, prin definiție, nu sunt fiabile în întreprinderile mici.

-          De obicei, evenimentele pozitive nu sunt măsurate și înregistrate.

Indicatorii de performanță sunt importanți pentru eficacitatea procesului de gestionare a SSM. Acestea oferă feedback valoros, ajută la motivarea managerilor și a organizațiilor să acționeze și sunt valoroase în scopuri de comunicare. Ei sunt, de asemenea, importanți pentru integrarea managementului SSM în managementul afacerilor.

Pentru îmbunătățirea performanțelor legate de securitate și sănătate în muncă din ce în ce mai multe companii apelează la benchmarking, deoarece le oferă posibilitatea de a identifica cele mai bune practici, de a învăța de la parteneri și competitori, de a descoperi îmbunătățiri și instrumente inovative de măsurare a performanței.

Benchmarking-ul intern se referă de obicei la comparațiile făcute în interiorul organizațiilor, între filiale sau departamente și permite schimbul de idei și practici fără teama de competiție.

Benchmarking-ul competitiv, în schimb, are loc atunci când o organizație identifică lipsurile în raport cu competitorii direcți și caută să adopte practicile competitorilor pentru a-și câștiga locul pe piață.

Benchmarking-ul strategic este similar benchmarking-ului competitiv deoarece se inspiră de la rivali pentru cele mai bune practici, dar în loc să compare proceduri individuale, se adoptă inițiative strategice, managementul practicilor modificate și alte procese complexe, de termen lung. Într-un studiu focusat pe reducerea ratei accidentelor și incidentelor prin intermediul benchmarking-ului, cercetătorii au descoperit că stabilirea unor targheturi ”agresive” în ceea ce privește performanța securității și sănătății în muncă, responsabilizarea managerilor și furnizarea de asistență departamentelor cu probleme a dus la o reducere a ratei incidentelor cu 77% într-un interval de 3-12 ani.

Benchmarking-ul colaborativ sau de consorțiu se referă la schimbul de informație între membrii unui consorțiu de organizații și de cele mai multe ori implică colaborarea dintre mediul academic și practicieni. Deși nu există un set unic de etape, majoritatea proceselor benchmarking-urilor menționate au patru pași de bază:

1. Planificare: identificarea partenerilor și proceselor sau funcțiilor ce urmează a fi supuse benchmarking-ului
2. Analiza: colectarea datelor și analizarea lipsurilor
3. Acțiunea: comunicarea descoperirilor, fixarea targheturilor, implementarea acțiunilor specifice
4. Revizia: evaluarea beneficiilor, monitorizarea îmbunătățirilor

Descrierea indicatorilor de tip leading

Indicatorii leading trebuie să fie proactivi, preventivi și predictivi pentru a monitoriza și a furniza informații despre performanța efectivă, activități și procese ale sistemului de management al securității și sănătății în muncă, ducând astfel la identificarea și eliminarea sau controlul riscurilor la locul de muncă. Cu alte cuvinte, indicatorii măsoară evenimentele care au condus la răniri și decese și oferă de asemenea informații despre starea actuală a sistemului de management al SSM-ului unei organizații. În mod specific, indicatorii de tip leading sunt concepuți pentru a oferi avertizări avansate cu privire la posibilele probleme astfel încât să se poată lua măsuri preventive. În plus, ei ajută la dezvăluirea punctelor slabe din procedurile organizației sau comportamentul angajaților înainte ca acestea să poată provoca daune reale.

Faptul că indicatorii leading sunt proactivi, preventivi și predictivi este benefic numai dacă aceștia oferă informații în timp util pentru a se putea acționa. Având în vedere caracterul îndelungat al condițiilor care ar putea duce la răniri sau decese, este important ca indicatorii leading să monitorizeze activ starea sistemului de management al securității și sănătății în muncă și să furnizeze informații detaliate la care să se poată acționa rapid. Din aceste motive, pentru a fi indicator de succes, un indicator de tip leading trebuie să fie:

-          Realizabil

-          Semnificativ

-          Transparent

-          Ușor de comunicat

-          Valid

-          În timp util

De asemenea, indicatorii de tip leading se pot clasifica în trei categorii:

Indicatori bazați pe operațiuni: indicatori relevanți pentru funcționarea infrastructurii unei organizații (de exemplu utilaje, operațiuni) cu un nivel crescut de specificitate

Indicatori bazați pe sisteme: indicatori care au legătură cu managementul sistemelor de securitate  și sănătate în muncă; pot fi utilizați de la nivelul unei mici fabrici până la nivel regiune sau corporație.

Indicatori bazați pe comportament: indicatori care măsoară comportamentul sau acțiunile indivizilor sau grupurilor la locul de muncă; interacțiunile umane legate de supervizare și management; foarte folositori la nivelul specific al site-ului prin intermediul nivelului management.

 

Indicator tip leading: NUMĂR ORE DE INSTRUIRE

Inițierea unui program pentru indicatorii de tip leading nu este un proces rapid și nici ușor pentru conducerea oricărei companii. Înainte de toate, managementul trebuie să-și pună o serie de întrebări:

-          Care indicatori vor fi cei mai indicați să ajute la reducerea incidentelor și a accidentărilor?

-          Care indicatori vor motiva inducerea comportamentelor corecte dorite?

-          Cum poate contribui organizația la motivarea inducerii comportamentelor dorite?

Unul dintre indicatorii de tip leading care oferă un răspuns la toate întrebările de mai sus, constituind totodată un excelent punct de plecare în inițierea unui program de folosire a indicatorilor de tip leading, este reprezentat de numărul de ore de instruire.

Pentru datele colectate pe o perioadă de 12 luni propunem calcularea unui coeficient simplu de corelare dintre un indicator de tip leading și un indicator de tip lagging. În cazul acesta, numărul de ore de instruire raportat la rata incidentelor pentru perioada menționată mai sus. Studii din literatura de specialitate ce au relevat o corelație negativă foarte puternică (r=-0,86), au demonstrat practic că o creștere a numărului de ore de instruire a dus la o scădere a ratei incidentelor și accidentelor de muncă. Această corelație a fost dovedită prin numeroase studii de caz atât la nivel de corporație cât și la nivelul celei mai mici unități economice.

Pentru a înregistra rezultatul de excelență dorit recomandăm stabilirea acestui indicator ca o prioritate atât a fiecărui loc de muncă cât și a întregii companii. Se pot fixa obiective ”agresive” în ceea ce privește instruirea și de asemenea se poate crește gradul de complexitate al instruirii lucrătorilor, prin introducerea unor elemente de evaluarea riscului și job safety analysis. Angajații vor fi instruiți să identifice și să mitigheze riscurile ocupaționale. O dată la șase luni se vor examina indicatorii, se va evalua eficacitatea acestora și se va stabili ce e de făcut în continuare deoarece acest proces trebuie să fie unul în continuă mișcare, într-o continuă îmbunătățire.

Indicator tip leading: AUDITURI DE SSM

Stabilirea acestui indicator ca indicator de tip leading a început cu observațiile specialiștilor în securitate și sănătate în muncă din cadrul unor companii care au sesizat că filialele în care a fost desfășurat un audit amănunțit de cel puțin trei zile au înregistrat îmbunătățiri majore ale siguranței la locul de muncă în raport cu cele care nu au fost supuse unui astfel de audit.

Pentru ca acest indicator de tip leading să fie unul cu adevărat valoros, recomandăm extinderea și standardizarea procesului clasic de audit astfel încât să implice și personalul operațional, nu numai profesioniștii în securitate și sănătate în muncă. O mare companie americană de textile a folosit acest tip de indicator alcătuind echipe de șase persoane ale unei filiale (managerul filialei, angajați, operatori și superviseri) și le-a trimis să desfășoare auditul la o altă filială pe baza unor documente standard care au fost elaborate la nivelul întregii companii. Procesul de evaluare a siguranței activității nu numai că a permis unei echipe să vizualizeze operațiunile unei alte unități într-un mod imparțial, dar oferă și membrilor echipei oportunitatea de a vedea ce realizează mai bine colegii lor și de a face un benchmaking mental acestor procese în raport cu ceea ce are loc în instituțiile lor de origine. Pe lângă reducerea ratei de accidentare care s-a observat, un rezultat major a fost o conștientizare sporită a securității în muncă în rândul angajaților. Pe măsură ce nivelul de cunoaștere crește, la fel și participarea și respectarea, conducând la o reducere a incidentelor. Mai mult chiar, deoarece procesul de audit este realizat de personalul de operare și nu de specialiștii din domeniul securității, acesta consolidează ideea că securitatea și sănătatea în muncă privește pe fiecare lucrător.

Exemple de indicatori de tip leading și valorile măsurabile asociate

În tabelul de mai jos sunt prezentați cei mai importanți indicatori de tip leading care pot ajuta orice unitate economică să atingă și să mențină un statut de excelență în securitate și sănătate în muncă. De asemenea, informațiile prezentate în această lucrare pot fi folosite nu numai pentru a convinge orice senior executiv management de importanța indicatorilor leading și puterea lor predictivă ci și pentru a demonstra prin exemple cum anumiți indicatori leading au produs rezultate pozitive.

Subliniem încă o dată că obținerea cooperării din partea managementului de top pentru a accepta indicatorii de tip leading este esențială pentru implementarea acestora, pentru minimizarea riscului și reducerea incidentelor și accidentelor de muncă.

De asemenea subliniem necesitatea de a include valori măsurabile asociate (VMA) care să măsoare nu doar finalizarea procesului, ci să măsoare și calitatea acestuia. De exemplu, indicatorul de evaluare a riscului conține o valoare măsurabilă asociată (VMA) nu numai pentru numărul de evaluări efectuate, ci și pentru procentajul evaluărilor care au fost reevaluate pentru valabilitate. În mod similar, acțiunile preventive și corective sunt măsurate în funcție de numărul de persoane care au fost verificate de către manageri, pe lângă numărul de acțiuni rezolvate.

Atragem atenția asupra faptului că un indicator leading, la un anume moment în timp, se poate dovedi valid pentru o anume companie dar nu la fel de eficient pentru o altă companie, sau își poate pierde puterea predictivă odată cu trecerea timpului. Lista de indicatori prezentată mai jos nu este una comprehensivă, ea fiind deschisă și supusă în permanență îmbunătățirilor și modificărilor.

Exemple de indicatori de tip leading și valorile măsurabile asociate

Indicator de tip leading/ descrierea acestuia	Valorile măsurabile asociate (VMA)
Evaluarea riscului Identificarea sarcinilor, pericolelor și riscurilor unui loc de muncă înainte de a începe lucrul și punerea în aplicare a măsurilor de protecție necesare pentru a se asigura că activitatea se desfășoară în condiții de siguranță.	Numărul de evaluări efectuate per plan
	Procentul de evaluări efectuate per plan
	Raportul dintre nivelurile de risc identificate (ridicat, mediu, scăzut)
	Numărul de riscuri mitigate sau controlate
	Procentajul evaluărilor reevaluate și revalidate
Recunoașterea / Identificarea pericolelor Identificarea pericolelor potențiale prin intermediul observațiilor făcute de management și de angajați (nu audituri în mod necesar)	Numărul de ”near miss-uri” raportate Numărul de comportamente sau condiții de lucru periculoase observate Numărul de comportamente sau condiții de lucru sigure observate Numărul de pericole observate per inspecție Numărul de pericole observate și raportate per angajat per perioadă de timp Numărul și procentul pericole descoperite (necunoscute anterior și necategorizate) Raportul dintre observațiile legate de pericole și observațiile legate de siguranță Numărul de check-listuri completate Numărul de persoane instruite în identificarea pericolelor Numărul de observații legate de pericole înregistrate de o persoană instruită
Profilarea riscului Trecere în revistă a datelor de identificare ale riscurilor colectate, prioritizarea acțiunilor preventive și corective	Rata de corelație dintre indicatorii de tip leading și cei de tip lagging Numărul de recenzii și comparații (pentru a verifica calitatea procesului) Numărul de constatări care se repetă Numărul de lacune în procesul de identificare a pericolelor Numărul de incidente a căror cauză principală a fost evaluarea necorespunzătoare a riscurilor Numărul de evaluări considerate inacceptabile Procentul riscurilor care amenință viața, riscurile de gravitate scăzută etc. Reducerea procentuală a nivelului general de risc Numărul de riscuri pe categorii specifice (de exemplu, protecția împotriva căderilor, spații închise, etc.)
Acțiuni preventive și corective Orice măsură care corectează comportamente ce ar putea duce la avarii sau defecțiuni, precum și orice măsură proactivă ce ar genera un comportament sigur și ar preveni o neconformitate	Numărul mediu de zile necesare luării unei măsuri Procentul de măsuri luate în timpul programat (în termen de X ore sau până la data scadentă) Numărul de aspecte în curs de rezolvare care trebuie rezolvate Numărul de probleme care nu au primit încă o acțiune corectivă Procentul acțiunilor preventive și corective comunicate Numărul acțiunilor corective eficiente verificate de către manageri Numărul acțiunilor corective pentru problemele critice validate pentru eficiență de către manageri Numărul și procentul de probleme aflate în conformitate cu acțiunile corective recomandate Procentul sau raportul dintre acțiunile corective la fiecare nivel de control (în funcție de ierarhia controalelor) Procentul sau raportul dintre acțiunile corective în funcție de tipul de pericol (de exemplu spații inchise, protecția la cădere etc.) Numărul de acțiuni corective prioritizate în funcție de risc (de exemplu gravitate crescută, gravitate scăzută, amenințare la viață etc.
Gestionarea procesului de schimbare Proces formal pentru a asigura o planificare adecvată în ceea ce privește activitățile de resurse umane, negocierile sindicale, schimbările sezoniere în domeniul ocupării forței de muncă și schimbarea managementului.	Procentul sarcinilor finalizate Numărul de unități în care se lucrează  ore suplimentare Numărul de unități cu cifra de afaceri de X% Numărul de lacune în gestionarea revizuirii modificărilor Numărul de noi evaluări privind modificările proceselor sau echipamentelor Numărul de cursuri noi pentru operatori
Sistemul de învățare Orice activitate sau program (cum ar fi instruirea, comunicarea, coaching-ul și instruirea la locul de muncă) pentru a preda angajaților și conducerii problemele și procedurile legate se securitatea și sănătatea în muncă (abilități, cunoștințe și valori) și de a învăța din incidentele anterioare.	Numărul și procentul de obiective de formare finalizate (per individ, grup sau unitate) Procentajul de îndeplinire a obiectivului Numărul orelor de instruire Numărul orelor de instruire (per angajat, per unitate, per interval de timp) Numărul de incidente a căror cauză principală s-a datorat lipsei de instruie lipsa de instruire Numărul de formatori certificați Sumele de bani cheltuite pe an pentru formare, instruire etc Numărul de angajați noi care își completează instruirea Numărul și procentul evaluărilor pozitive post-instruire
Evaluarea componentelor sistemului de management al SSM Auditul sistemului de management al securității și sănătății în muncă al unei organizații pentru a evalua conformitatea cu așteptările și obiectivele sistemului.	Scorul de maturitate (procent din conformarea componentelor sistemului) Numărul și frecvența auditurilor efectuate Numărul de observații (cazuri de neconformitate) Numărul acțiunilor corective
Programe de recunoaștere, disciplinare, consolidare Recunoașterea (aprecierea) comportamentului sigur sau corectarea comportamentului periculos pentru a consolida obiectivele sistemului de management al SSM.	Procentul de obiective îndeplinite Numărul măsurilor disciplinare Numărul de aprecieri pentru un comportament sigur
Evaluarea  indicatorului de tip leading Corelarea și analiza tendințelor principalilor indicatori de performanță pentru a evalua rezultatele implementării indicatorului de tip leading.	Analiza de la an la an a ratelor de corelare Analiza anuală a ratei de corelare Numărul de comparații cu măsurile predictive pentru rezultatele obținute Numărul și procentul de măsuri predictive care îndeplinesc obiectivele predictive Numărul și procentul măsurilor predictive care corespund rezultatelor performanței
Comunicarea privind siguranța Schimbul de informații cu părțile interesate, cu angajații și cu managementul privind măsurătorile / indicatorii de siguranță și politica de securitate și sănătate în muncă.	Numărul și frecvența ședințelor angajaților Numărul de discuții legate de securitatea și sănătatea în muncă înainte începerea lucrului (intrarea în schimb) Procentul de conformare cu așteptările / nevoile de comunicare Frecvența comunicării cu părțile interesate, cu angajații și cu managementul Numărul de vizite pe site Numărul de vizualizări ale blogului de SSM
Sondajul percepției privind siguranța Anchetarea angajaților cu privire la impresiile și percepțiile privind performanța managementului și/sau organizării securității și sănătății în muncă.	Numărul și frecvența anchetelor de percepție Procentul angajaților chestionați Rata de raspuns Procentul rezultatelor pozitive / negative ale sondajului
Instruirea Orice eveniment care încearcă să îmbogățească sau să sporească cunoștințele, aptitudinile și capacitatea de a preveni incidentele și / sau de a controla pericolele.	Raportul dintre orele de instruire și orele de lucru pe lună Numărul discuțiilor privind siguranța și sesiunile de instruire privind siguranța Numărul de evaluări pentru a determina tipul de instruire și formare necesar
Conformitatea Respectarea procedurii standard de operare.	Numărul de inspecții regulatorii care nu s-au soldat cu amenzi sau observații Procentul de inspecții care nu au descoperit defecte
Implicarea managementului Comportamentele și acțiunile conducerii care demonstrează efortul și angajamentul lor suplimentar pentru asigurarea securității și sănătății în muncă.	Numărul de sugestii ale angajaților implementate de conducere Numărul de angajați voluntari pentru inițiative Numărul de manageri/supervizori care participă la revizuiri critice de proiectare Procentajul ratingurilor pozitive primite de manageri și supervizori de la angajați
Implicarea și participarea angajaților Comportamentele și acțiunile angajaților care demonstrează efortul lor suplimentar și angajamentul de a asigura securitatea și sănătatea în muncă	Rata de participare Numărul de observații făcute la fața locului de către  angajați Numărul de angajați implicați personal de către superviseri în vizite de lucru Procentajul observații dirijate Procentul de angajați care documentează observațiile Numărul și calitatea comentariilor Procentajul cifrei de afaceri Numărul de plângeri depuse Numărul de angajați care conduc întâlniri de SSM
Comportamente riscante și comportamente sigure Comportamente riscante sau încălcări ale siguranței care sunt observate de persoane fizice, de supraveghetori și de conducere.	Numărul de observații Raportul dintre observațiile pozitive și cele negative Numărul de observatori Raportul dintre observațiile de tip coleg-la-coleg și observațiile făcute de superviseri Procentajul observațiilor antrenate
Echipamente și întreținere preventivă Identificarea pieselor critice de echipament ce necesită o întreținere mai frecventă deoarece se apropie de sfârșitul "vieții".	Procentul de timp petrecut cu mentenența planificată versus mentenanța neplanificată Numărul de defecte identificate într-un echipament

Bibliografie

API (2010). Process Safety Performance Indicators for the Refining and Petrochemical Industries.

CCPS (2008). Process Safety Leading and Lagging Metrics. Center for Chemical Process Safety, New York. Retrieved from http://www.aiche.org/ccps.

Campbell Institute (2013). Defining EHS Leadership in World-Class Organizations. Retrieved from http://www. thecampbellinstitute.org.

Diaz, R.I., & Cabrera, D.D. (1997). Safety climate and attitude as evaluation measures of organizational safety. Accident Analysis & Prevention, 29(5), 643-650.

Hale, A. (2009). Why safety performance indicators? Safety Science, 47(4), 479-480.

Harms-Ringdahl, L. (2009). Dimensions in safety indicators. Safety Science, 47(4), 481-482.

HSE (2009). Application of performance indicators in the explosives sectors. Health and Safety Executive. HSE Books.

Hinze, J., Thurman, S., & Wehle, A. (2013). Leading indicators of construction safety performance. Safety Science, 51(1), 23-28.

Hohn, T. & Duden, D. (2009). Session No. 501: Benchmarking your leading safety indicators to manage jobsite risk [webinar]. In ASSE Professional Development Conference. Retrieved from http://members.asse.org/2007/ proceedings/2009/docs/501.pdf

Hopkins, A. (2009). Thinking about process safety indicators. Safety Science, 47(4), 460-465.

Hudson, P. (2009). Process indicators: Managing safety by the numbers. Safety Science, 47(4), 483-485.

Iyer, P., Haight, J., Castillo, E., Tink, B., & Hawkins, P. (2004). Intervention effectiveness research: Understanding and optimizing industrial safety programs using leading indicators. Chemical Health & Safety, March/April, 9-19.

Janicak, C. A. (2010). Safety Metrics: Tools and Techniques for Measuring Safety Performance (2nd ed.). Lanham, MD: Government Institutes.

Grabowski, M., Ayyalasomayajula, P., Merrick, J., Harrald, J.R., & Roberts, K. (2007). Leading indicators of safety in virtual organizations. Safety Science, 45(10), 1013-1043.

Kanter, R.M. (1993). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

Lunenburg, F.C. (2012). Power and Leadership: An Influence Process. International Journal of Management, Business, and Administration, 15(1), 1-9

Nielsen, K.J., Rasmussen, K., Glasscock, D., & Spangenberg, S. (2008). Changes in safety climate and accidents at  two identical manufacturing plants. Safety Science,  46(3), 440-449.

Reiman, T. & Pietikainen, E. (2010). Indicators of safety culture – selection and utilization of leading safety performance indicators. Swedish Radiation Safety Authority, Research Report 2010:07.

Reiman, T. & Pietikainen, E. (2012). Leading indicators of system safety - Monitoring and driving the organizational safety potential. Safety Science, 50(10), 1993-2000.

Roberson, J.H. (2012, July 23). Using leading indicators to avoid major accidents. Statement given at U.S. Chemical Safety Board’s public hearing on Deepwater Horizon. Houston, TX. Retrieved from http://www. csb.gov/UserFiles/file/Roberson%20(DNFSB)%20 Testimony%20-%20printed.pdf.

Robson, L.S., Clarke, J.A., Cullen, K., Bielecky, A., Severin, C., Bigelow, P.L., Irvin, E., Culyer, A., & Mahood, Q. (2007). The effectiveness of occupational health and safety management system interventions: a systematic review. Safety Science, 45(3), 329-353.

Spear, J. (2010). Measuring safety and health performance: A review of commonly-used performance indicators, J.E. Spear Consulting, 1-6.

Stough, J. (2012). Using leading indicators to continuously improve EHS & sustainability performance. IHS, 1-13.

Toellner, J. (2001). Improving safety and health performance: Identifying and measuring leading indicators. Professional Safety, 46(9), 42-47.

Wurzelbacher, S. & Jin, Y. (2011). A framework for evaluating OSH program effectiveness using leading and trailing metrics. Journal of Safety Research, 42(3), 199-207.

Yukl, G. & Falbe, C.M. (1990). Influence tactics  and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal of Applied Psychology, 75(2), 132-140.