Treceți la conținutul principal

STUDIU DE CAZ- MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE SISTEM SSM PENTRU O UNITATE ECONOMICĂ-2



Analiza cauzelor rădăcină


S.C. Transpotex S.A. este o firmă cu 40 de salariați și un management format din 5 persoane- incluzându-l pe proprietar (managerul general), un director tehnic, un director economic, un director de personal și un director de SSM și PSI. De la înființarea firmei, ținând cont de profilul acesteia s-a considerat necesară implementarea unei astfel de funcții manageriale. Personalul unității lucrează în cea mai mare parte la clienți- existând și un atelier de reparații. În ultimii 2 ani au fost înregistrate o serie de pierderi tehnologice (concretizate în pierderi economice) și determinate de probleme de SSM – o avarie soldată cu distrugerea parțială a unui strung, defectarea macaralei din atelier datorită unor operații cu grad înalt de periculozitate realizate fără respectarea normelor de SSM precum și un număr de incidente, 100 în anul trecut și 50 în acest an. Drept urmare s-a format o  echipă de analiză compusă din managerul general, directorul economic, directorul de SSM și PSI și 2 experți din cadrul lucrătorilor. Activitatea acestei echipe a condus la realizarea următoarei diagrame de analiză a cauzelor rădăcină.


Figura 3.Analiza cauzelor rădăcină- draft


Se poate vedea din grafic că vorbim despre cauze multiple- care conduc la 2 tipuri de cauze rădăcină:
- cele legate de management- care la rândul lor pot fi divizate în :

1. Neînțelegerea problemelor: o mare parte din proprietarii și managerii de firme nu înțeleg cu adevărat problema riscului decât în momentul în care se produce un accident cu adevărat serios în firmă. Faptul că respectivul risc lucrează în marea majoritate prin pierderi economice (loss) care se produc zi de zi- și afectează atât direct firma cât și indirect- prin climatul de insecuritate- pare să nu îi afecteze. La un nivel minim, managerul general trebuie să fie conștientizat despre riscurile specifice din unitatea proprie și trebuie să asigure un nivel adecvat de securitate pentru evitarea incidentelor și accidentelor. Politica de a despăgubi victimele după ce s-a produs accidentul – chiar dacă evenimentul n-a avut urmări grave- doar ca să nu se raporteze- este o politică falimentară.

2. Cauze legate de concepția și proiectarea sistemului; în acest caz este vorba despre faptul că nu s-a făcut o analiză preliminară de risc- ținând cont de activitățile principale ale unității precum și de trendul de dezvoltare pe termen scurt, mediu și lung precum și de faptul că n-a fost realizat un proiect de sistem.

3. Cauze legate de implementarea sistemului- nu s-au alocat resursele necesare- această cauză este strict legată de cauza rădăcină 1- neînțelegerea problemelor. De asemenea nu s-a efectuat un control corespunzător al activității de dezvoltare și implementare (proceduri formale, etc.).

Următoarea figură prezintă aceste cauze identificate- împreună cu acțiunile corective care pot fi întrepinse foarte rapid- și care țin de conștientizarea, formarea și implicarea persoanelor din unitate, fie ei manageri sau lucrători.
CONȘTIENTIZAREA  presupune ca toți cei implicați să ia cunoștință de existența și posibilele manifestări ale riscurilor ocupaționale, fie ele generale sau specifice pentru unitatea economică. În acest sens este recomandabilă folosirea experienței ”înmagazinate” în descrierea avariilor și incidentelor înregistrate, așa numitele ”lessons learned”
FORMAREA presupune activitatea de instruire (și formare) pentru managementul riscurilor ocupaționale. Evident că această instruire se va face pe nivele diferite.
IMPLICAREA va fi un rezultat direct al primelor 2 criterii. Un manager conștientizat și instruit- dacă nu vrea să-și ducă la ruină afacerea- n-are cum să nu acționeze pentru a-și implementa un sistem de management al riscului operațional și eficient. Un angajat conștientizat și instruit- riscă să nu țină pasul cu colegii lui și mai rău să devină el însuși victimă- dacă nu se implică.


Figura 4.Arbore de analiză cu acțiuni corective propuse


O imagine obținută din analiza soluțiilor corective pentru riscul ocupațional – generată de respectiva comisie- este dată în continuare.

Figura 5.Analiza soluțiilor corective.


Se poate observa că aceste soluții sunt focusate pe:
a. angajații unității;
b. management;
c. activitățile principale desfășurate- cu 3 componente;
c.1.Tehnologii utilizate- în acest caz comisia a recomandat un bilanț costuri/beneficii în cazul  tehnologiilor cu grad mare de risc- pentru a se vedea dacă pot fi înlocuite cu tehnologii mai puțin riscante- în cazul în care acestea există.
c.2.Utilajele implicate- aici lucrurile țin în mod direct de tehnică și indirect de formarea și pregătirea muncitorilor pentru lucrul cu o anumită categorie de utilaje sau un utilaj specific-- implicând dispozitivele de protecție folosite, starea utilajelor, starea alimentărilor, existența unor sisteme de comandă și control, etc. 

Comentarii

Postări populare de pe acest blog

IDENTIFICAREA ȘI ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ -1

Analiza cauzelor rădăcină este o metodă extrem de folosită de către managementul de performanță  din firmele dezvoltate. Metoda este considerată ca o metodă primară- care trebuie utilizată în primele faze ale analizei specifice procesului managerial. Ne propunem să prezentăm o metodă de analiză a cauzelor rădăcină care să poată fi aplicată atât pentru managementul calității cât și pentru managementul securității – ținând seama de faptul că în cea mai mare parte, cauzele rădăcină ale problemelor de calitate și problemelor de securitate și sănătate sunt comune. Figura 1 prezintă modul  global de analiză pentru cauzele rădăcină Din figură se poate observa că avem 2 procese distincte: ·         -un proces de identificare- care va fi realizat pe baza metodei cunoscute și ca 5 W ( 5 Why); ·         -un proces de analiză; procesul de analiză urmărește: o   stabilirea cauzelor specifice managementului calității și managementului de SSM; o   ierarhizarea cauzelor identificate;

Figura 1  Structurare…

VULNERABILITY METRICS AND KPI

KPI definitionA key performance indicator(KPI) is a measure of performance, commonly used to help an organization defineand evaluate how successful it is, typically in terms of making progress towards its long-term organizational goals.
–KPIs provide business-level context to security-generated data –KPIs answer the “so what?” question –Each additional KPI indicates a step forward in program maturity –None of these KPIs draw strictly from security data
COBITControl Objectives for Information and Related Technology (COBIT) is a framework created by ISACA for information technology (IT) management and IT governance. It is a supporting toolset that allows managers to bridge the gap between control requirements, technical issues and business risks. COBIT was first released in 1996; the current version, COBIT 5, was published in 2012. Its mission is “to research, develop, publish and promote an authoritative, up-to-date, international set of generally accepted information technology control obj…

APLICAȚII ALE GRAFULUI DE RISC-1

Așa după cum s-a văzut dintr-o postare trecută, graful de risc poate fi un instrument util- și nu numai în cazul bolilor profesionale. Vom adapta în continuare  teoria existentă la teoria și practica din România și vom detalia câteva aspecte considerate de interes.
Este interesant de adaptat  graful de risc pornind de la clasicul sistem Om-Mașină folosit în practica de specialitate din domeniul SSM din România. În acest sens, folosind experiența existentă și datele statistice putem dezvolta în mod corespunzător- așa cum se prezintă în continuare în acest material.
Tabelul 1- Atribute folosite în graf Atribut Descriere I (Inițiatori) Operator(O): a. operator pregătit necorespunzător[1] b.operator malevolent [2] c.operator surprins de un eveniment neprevăzut datorat sarcinii[3] d. operator surprins de un eveniment neprevăzut datorat mașinii;[4] e. operator surprins de un eveniment neprevăzut datorat mediului/factorilor naturali. [5] Sarcină(S): a. sarcină incorect formulată- care dete…