STUDIU DE CAZ- MANAGEMENTUL UNUI PROIECT DE SISTEM SSM PENTRU O UNITATE ECONOMICĂ-2



Analiza cauzelor rădăcină


S.C. Transpotex S.A. este o firmă cu 40 de salariați și un management format din 5 persoane- incluzându-l pe proprietar (managerul general), un director tehnic, un director economic, un director de personal și un director de SSM și PSI. De la înființarea firmei, ținând cont de profilul acesteia s-a considerat necesară implementarea unei astfel de funcții manageriale. Personalul unității lucrează în cea mai mare parte la clienți- existând și un atelier de reparații. În ultimii 2 ani au fost înregistrate o serie de pierderi tehnologice (concretizate în pierderi economice) și determinate de probleme de SSM – o avarie soldată cu distrugerea parțială a unui strung, defectarea macaralei din atelier datorită unor operații cu grad înalt de periculozitate realizate fără respectarea normelor de SSM precum și un număr de incidente, 100 în anul trecut și 50 în acest an. Drept urmare s-a format o  echipă de analiză compusă din managerul general, directorul economic, directorul de SSM și PSI și 2 experți din cadrul lucrătorilor. Activitatea acestei echipe a condus la realizarea următoarei diagrame de analiză a cauzelor rădăcină.


Figura 3.Analiza cauzelor rădăcină- draft


Se poate vedea din grafic că vorbim despre cauze multiple- care conduc la 2 tipuri de cauze rădăcină:
- cele legate de management- care la rândul lor pot fi divizate în :

1. Neînțelegerea problemelor: o mare parte din proprietarii și managerii de firme nu înțeleg cu adevărat problema riscului decât în momentul în care se produce un accident cu adevărat serios în firmă. Faptul că respectivul risc lucrează în marea majoritate prin pierderi economice (loss) care se produc zi de zi- și afectează atât direct firma cât și indirect- prin climatul de insecuritate- pare să nu îi afecteze. La un nivel minim, managerul general trebuie să fie conștientizat despre riscurile specifice din unitatea proprie și trebuie să asigure un nivel adecvat de securitate pentru evitarea incidentelor și accidentelor. Politica de a despăgubi victimele după ce s-a produs accidentul – chiar dacă evenimentul n-a avut urmări grave- doar ca să nu se raporteze- este o politică falimentară.

2. Cauze legate de concepția și proiectarea sistemului; în acest caz este vorba despre faptul că nu s-a făcut o analiză preliminară de risc- ținând cont de activitățile principale ale unității precum și de trendul de dezvoltare pe termen scurt, mediu și lung precum și de faptul că n-a fost realizat un proiect de sistem.

3. Cauze legate de implementarea sistemului- nu s-au alocat resursele necesare- această cauză este strict legată de cauza rădăcină 1- neînțelegerea problemelor. De asemenea nu s-a efectuat un control corespunzător al activității de dezvoltare și implementare (proceduri formale, etc.).

Următoarea figură prezintă aceste cauze identificate- împreună cu acțiunile corective care pot fi întrepinse foarte rapid- și care țin de conștientizarea, formarea și implicarea persoanelor din unitate, fie ei manageri sau lucrători.
CONȘTIENTIZAREA  presupune ca toți cei implicați să ia cunoștință de existența și posibilele manifestări ale riscurilor ocupaționale, fie ele generale sau specifice pentru unitatea economică. În acest sens este recomandabilă folosirea experienței ”înmagazinate” în descrierea avariilor și incidentelor înregistrate, așa numitele ”lessons learned”
FORMAREA presupune activitatea de instruire (și formare) pentru managementul riscurilor ocupaționale. Evident că această instruire se va face pe nivele diferite.
IMPLICAREA va fi un rezultat direct al primelor 2 criterii. Un manager conștientizat și instruit- dacă nu vrea să-și ducă la ruină afacerea- n-are cum să nu acționeze pentru a-și implementa un sistem de management al riscului operațional și eficient. Un angajat conștientizat și instruit- riscă să nu țină pasul cu colegii lui și mai rău să devină el însuși victimă- dacă nu se implică.


Figura 4.Arbore de analiză cu acțiuni corective propuse


O imagine obținută din analiza soluțiilor corective pentru riscul ocupațional – generată de respectiva comisie- este dată în continuare.

Figura 5.Analiza soluțiilor corective.


Se poate observa că aceste soluții sunt focusate pe:
a. angajații unității;
b. management;
c. activitățile principale desfășurate- cu 3 componente;
c.1.Tehnologii utilizate- în acest caz comisia a recomandat un bilanț costuri/beneficii în cazul  tehnologiilor cu grad mare de risc- pentru a se vedea dacă pot fi înlocuite cu tehnologii mai puțin riscante- în cazul în care acestea există.
c.2.Utilajele implicate- aici lucrurile țin în mod direct de tehnică și indirect de formarea și pregătirea muncitorilor pentru lucrul cu o anumită categorie de utilaje sau un utilaj specific-- implicând dispozitivele de protecție folosite, starea utilajelor, starea alimentărilor, existența unor sisteme de comandă și control, etc. 

Comentarii