Treceți la conținutul principal

DEZVOLTAREA UNEI COMPONENTE PENTRU EVALUAREA CALITĂȚII GLOBALE A PERFORMANȚELOR UNEI ORGANIZAȚII FOLOSIND CMM (Modelul de Maturitate a Capabilităților).

DEZVOLTAREA UNEI COMPONENTE PENTRU EVALUAREA CALITĂȚII GLOBALE A PERFORMANȚELOR UNEI ORGANIZAȚII FOLOSIND CMM (Modelul de Maturitate a Capabilităților).



Ideea de bază a modelului CMM este că o unitate economică poate fi evaluată la modul global, printr-un sistem de elemente calitative mai performante decât cele cuprinse în standardul ISO 31.000. ”Maturitatea” unei organizații- apreciată de către CMM și transformată  în contribuția originală prezentată în continuare.
 Dezvoltarea modelului pentru evaluarea calității globale a performanțelor unei organizații economice  s-a realizat pe baza modelului Gareis[1] de maturitate a companiei orientate spre proiecte atât din cauza abordării sistemice, cât şi din cauza inteligibilităţii modelului, a coerenţei dintre model şi direcţiile de dezvoltare a organizaţiei orientate spre proiecte, a disponibilităţii chestionarului şi a modului relativ clar de aplicare. Acesta din urmă a fost un aspect determinant: chestionarul urmând a fi aplicat întreprinderilor, atât modelul cât şi chestionarul trebuie să se caracterizeze prin simplitate, să fie uşor de înţeles, facil de aplicat, suficient de complex pentru a acoperi toate aspectele legate de maturitate, dar cu un grad minim de sofisticare.

ELEMENTELE DE REFERINȚĂ ALE METODEI PROPUSE


Principalele elemente de referință ale metodei propuse sunt:
-6 DIMENSIUNI- care descriu principalele atribute ale unui proces de management la nivelul unei unități economice, respectiv implicarea leadership-ului (fără care n-are sens să discutăm despre management), utilizarea resurselor, managementul personalului, managementul schimbării (esențial pentru orice unitate economică care dorește să stea pe o piață concurențială competitivă, managementul bazat pe proiect- aici incluzând și managementul riscurilor și designul organizațional;
-5 NIVELE (cele corespunzătoare modelului CMM)- nivelul 1 fiind nivelul incipient de organizare iar nivelul 5 nivelul ideal:
unde:
DIMENSIUNEA A= Nivelul de maturitate în conștientizarea și implicarea managementului;
DIMENSIUNEA B= Nivelul de maturitate în managementul resurselor;
DIMENSIUNEA C= Nivelul de maturitate în managementul personalului
DIMENSIUNEA D= Nivelul de maturitate în managementul schimbării
DIMENSIUNEA E= Nivelul de maturitate în managementul activităților bazat pe proiecte
DIMENSIUNEA F= Nivelul de maturitate în designul educațional
Metoda urmărește evaluarea celor 6 dimensiuni pe tipologia nivelului de maturitate (înregistrat de unitate pentru fiecare din componentele acesteia și pentru dimensiune ca atare) precum și calculul nivelului de maturitate global.

Nivelul de maturitate global se calculează după următoarea formulă:
Nmaturitate = 37,5%*Ndim(A) + 12,5%*Ndim(B) +12,5%*Ndim(C) + + 12,5%*Ndim(D) + 12,5%*Ndim(E) + 12,5%*Ndim(F) (1) 
unde Ndim(A)…Ndim(F) sunt nivelele calculate pentru dimensiunile A…F



METODOLOGIE DE LUCRU


Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni sunt definite câte 3 componente (în această variantă didactică). Fiecare din componentele dimensiunii are o scurtă descriere în continuarea sa- astfel încât cel care evaluează să aibă niște repere pentru evaluare[2]. Fiecare din componente trebuie evaluată în funcție de maturitatea sa- iar rezultatul obținut, respectiv media aritmetică a componentelor- se transmite dimensiunii. Formula anterioară a precizat modul de calcul al nivelului de maturitate global, pe baza celor 6 dimensiuni. În continuare vor fi prezentate formularele de evaluare pentru fiecare din dimensiuni.

Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea A: Conștientizarea și implicarea managerială

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5

Conștientizare
Niv.
Decizie
Niv.
Implicare
Niv.



1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

-Managementul trebuie să fie conștient de principalele probleme existente în firmă;
-Managementul trebuie să conștientizeze problemele care pot să apară, ținând cont de activitățile curente, de activitățile specifice de producție sau servicii precum și de activități ocazionale- cum ar fi întreținerea;
-Managementul trebuie să conștientizeze calitatea resurselor umane (și să acționeze în mod continuu pentru îmbunătățirea și perfecționarea acestora)[3];

-Managementul trebuie să fie capabil să ia decizii atunci când este nevoie;
-Deciziile managementului trebuie să fie orientate către dezvoltarea continuă a afacerii[4];
-Deciziile managementului trebuie să se bazeze pe fapte;
-Managementul trebuie să-și poată justifica deciziile ulterior;
-Angajaților trebuie să li se explice deciziile care-I privesc direct;

-Managementul trebuie să se afle în prima linie de implicare relativ la problemele semnificative ale firmei;
-Implicarea managementului trebuie să poată fi dovedită prin documente scrise (declarație de politică, viziune, etc.) cât și prin efectele acestora;
-Managementul trebuie să-și manifeste în mod scris implicarea inclusiv față de problemele de securitate și sănătate în muncă și mediu ;





Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea B: Managementul resurselor

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5

Asigurare resurse
Niv.
Evidență resurse
Niv.
Alocare optimală resurse
Niv.



1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

-Managementul unității este primul răspunzător de asigurarea resurselor necesare desfășurării activităților curente în unitate[5];

-Este strict necesar pentru un management performant ca acesta să aibă evidența continuă a resurselor existente la nivelul unității astfel încât acestea să poată fi utilizate la capacitatea lor maximă și atunci când este nevoie de ele[6]





Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea C: Managementul personalului

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5

Atragere personal
Niv.
Instruire
Niv.
Promovare personal
Niv.



1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

-Managementul performant va dezvolta și implementa proceduri optimale de selecție a personalului pentru activitățile specifice unității economice; predecesoare ale procedurilor de selecție trebuie să fie politici de marketing organizațional care să ofere suficienți candidați pentru selecție;

-Managementul performant va urmări să implementeze proceduri de instruire continuă a personalului, pe toată durata activității acestuia din unitate; marile firme- cum ar fi de exemplu Nokia- au implementate proceduri de instruire periodică- chiar dacă subiectul instruirii are doar o legătură tangențială cu activitatea de bază a angajatului căruia i se adresează[7];

-Managementul performant va urmări să realizeze promovarea personalului în condiții obiective, astfel încât să antreneze pe lângă capacitățile personale și imaginea promovării pe merit; pe de altă parte acolo unde din diferite motive se impune promovarea periodică a personalului este bine ca perioada între 2 promovări să fie optimizată;



Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea D: Managementul schimbării

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5

Identificare necesitate schimbare
Niv.
Design și implementare schimbare
Niv.
Management continuu feedback
Niv.



1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

-Managementul performant trebuie să fie pro-activ[8] și să prezică necesitatea unor schimbări înainte ca această necesitate să conducă la pierderi economice pentru unitate;

-Schimbarea trebuie proiectată- iar proiectul acestei schimbări trebuie gândit pe termen mediu și lung [9](de exemplu amplasarea vestiarelor cât mai optim față de zonele de lucru);
-Proiectele de schimbare trebuie să țină cont de caracteristicile și de dorințele angajaților care vor trebui să implementeze schimbarea și să se adapteze acesteia;

-Schimbarea este o stare continuă a mediului economic și implicit a poziției unității economice pe piață. De aceea este necesară urmărirea continuă a schimbării și implicit managementul acestui feedback astfel încât să ofere plusvaloare pentru unitatea economică; Implementarea unui sistem de benchmarking periodic poate fi benefică în acest sens[10];


Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea E: Managementul activităților bazat pe proiecte

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5

Proceduri de abordare unitară ca proiecte a principalelor activități implementate
Niv.
Trasabilitate proiecte
Niv.
Adăugare plusvaloare și analiză feedback
Niv.



1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

-Toate activitățile principale ale unității economice pot fi considerate ca proiecte (eventual independente) , realizându-se astfel un management de bună calitate; fiecare din aceste proiecte va avea un ”proprietar” [11]care va avea în responsabilitate activitatea respectivă, precum și un sistem de resurse și personal alocat acesteia.

-Pentru a fi urmărite ușor- și pentru a se aduce corecturile necesare la timp proiectele trebuie să fie trasabile[12].
-Trasabilitatea unei activități se menține pe toată durata existenței acesteia în unitatea economică[13].

-Orice fel de activitate văzută ca un proiect trebuie să conțină- încă din faza de concepție- ideea plusvalorii adăugate- care va conduce de altfel și la finalizarea cu succes a activității respective[14];


Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea F: Designul organizațional

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5

Design pe termen lung
Niv.
Design pentru performanță
Niv.
Design pentru societate
Niv.



1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

-Proiectele organizaționale trebuiesc totdeauna gândite pe termen lung- cel puțin 5 dacă nu 10 ani[15];

-Designul trebuie să-și propună maximul de performanță[16] care poate fi atins în condiții rezonabile- cu asumarea riscurilor așa cum arată ISO 31.000 și evident cu respectarea legislației naționale și Europene;

-Economia socială trebuie să depășească stadiul de intenție și să intre în stadiul de implementare efectivă[17]


Nivelul pentru fiecare dimensiune se calculează prin rotunjire.

EXEMPLU DE APLICARE

În continuare se dă exemplu în aplicarea metodei pentru firma S.R.L. ”Alunul” S.A.- o întreprindere cu 150 de persoane care produce articole de  birou .

Unitatea economică:
S.R.L. ”Alunul” S.A
Data evaluării:15/05/2014

Dimensiunea A: Conștientizarea și implicarea managerială

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5
3
Conștientizare
Niv.
Decizie
Niv.
Implicare
Niv.
4
3
3
1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5



Unitatea economică:
S.R.L. ”Alunul” S.A
Data evaluării:15/05/2014

Dimensiunea B: Managementul resurselor

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5
4
Asigurare resurse
Niv.
Evidență resurse
Niv.
Alocare optimală resurse
Niv.
5
3
4
1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5


Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea C: Managementul personalului

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5
4
Atragere personal
Niv.
Instruire
Niv.
Promovare personal
Niv.
4
4
4
1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5


Unitatea economică:
S.R.L. ”Alunul” S.A
Data evaluării:15/05/2014

Dimensiunea D: Managementul schimbării

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5
1
Identificare necesitate schimbare
Niv.
Design și implementare schimbare
Niv.
Management continuu feedback
Niv.
2
1
1
1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5


Unitatea economică:

Data evaluării:

Dimensiunea E: Managementul activităților bazat pe proiecte

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5
4
Proceduri de abordare unitară ca proiecte a principalelor activități implementate
Niv.
Trasabilitate proiecte
Niv.
Adăugare plusvaloare și analiză feedback
Niv.
3
5
5
1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5


Unitatea economică:
S.R.L. ”Alunul” S.A
Data evaluării:15/05/2014

Dimensiunea F: Designul organizațional

Nivel evaluat:
 

1
2
3
4
5
3
Design pe termen lung
Niv.
Design pentru performanță
Niv.
Design pentru societate
Niv.
2
3
3
1
2
3
4
5

1
2
3
4
5

1
2
3
4
5


 Nmaturitate = 37,5%*Ndim(A) + 12,5%*Ndim(B) +12,5%*Ndim(C)  + 12,5%*Ndim(D) + 12,5%*Ndim(E) + 12,5%*Ndim(F)
Nmaturitate =0.375 x 3 + 0.125 x 4 + 0.125 x 4 +0.125 x 1+0.125 x 4 + 0.125 x 3= 1,125 + 0,5 + 0.5 +0.125+ 0.5 + 0.375 =3.125
Se poate considera că Nivelul de maturitate pentru firma S.R.L ”Alunul” S.A este de 3- ceea ce este în concordanță atât cu realitatea statistică referitoare la firmele din România- care se află în marea lor majoritate între nivelele 2 și 3.



[1] R.Gareis (2012), Relating sustainable development and project management, Vienna University of Economics and Business
[2] Ploae V.(2000), Economia întreprinderii, Ed. Ex Ponto, Constanţa
[3] Cârstea Gh., Pârvu F.(1999), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti
[4] Dima C., Nedelcu Monica Viorica,(2000), Management industrial, Ed. Naţional, Bucureşti
[5] Badea Florica,(1998), Managementul producţiei industriale, Ed. ALL, Bucureşti
[6] . Unguru I.(1998), Managementul producţiei întreprinderii, Ed. Lumina Lex, Bucureşti
[7] Cohen E (1991), Gestion financiar de l’entreprise et développement financier,Editura EDICEF
[8] Naghi M., Stegerean Roxana,(2004) Managementul producţiei industriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
[9] . Sîrbu Janetta,(2004), Flexibilitatea – şansă pentru întreprinderea modernă, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
[10] Sîrbu Janetta,(2005), Managementul producţiei, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca
[11] Connecting to Compete 2012, Trade Logistics in the Global Economy, The Logistics Performance Index and Its Indicators, The World Bank, 2012
[12] WCO Data Model, The Role of Product Identification, Information Management Sub-Committee, 65th Meeting, World Customs Organization, 2013
[13] Guidelines for import controls in the area of product safety and compliance, European Commission, Directorate-General Taxation and Customs Union
[14] Courtois C. (1990), Gestion de production,Organisation, Paris
[15] Discussion Paper on Authorities’ Processes for RAPEX Notifications, EU Informal Expert Group on Product, 2013
[16]Darbelet, M.,Izard, L.,Scaramuzza, M.- Économie d’entreprise,Editions Foucher, Paris, 1995
[17] Kotler, Ph. (2012)- Principles of marketing, Prentice Haal, Eglewood Cliffs, New Jersey

Comentarii

Postări populare de pe acest blog

IDENTIFICAREA ȘI ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ -1

Analiza cauzelor rădăcină este o metodă extrem de folosită de către managementul de performanță  din firmele dezvoltate. Metoda este considerată ca o metodă primară- care trebuie utilizată în primele faze ale analizei specifice procesului managerial. Ne propunem să prezentăm o metodă de analiză a cauzelor rădăcină care să poată fi aplicată atât pentru managementul calității cât și pentru managementul securității – ținând seama de faptul că în cea mai mare parte, cauzele rădăcină ale problemelor de calitate și problemelor de securitate și sănătate sunt comune. Figura 1 prezintă modul  global de analiză pentru cauzele rădăcină Din figură se poate observa că avem 2 procese distincte: ·         -un proces de identificare- care va fi realizat pe baza metodei cunoscute și ca 5 W ( 5 Why); ·         -un proces de analiză; procesul de analiză urmărește: o   stabilirea cauzelor specifice managementului calității și managementului de SSM; o   ierarhizarea cauzelor identificate;

Figura 1  Structurare…

DEVELOPING SAFETY ASSESSMENT SYSTEMS USING EXPERT SYSTEM SHELLS-1

Acknowledgements: The author wants to thank XpertRule Software LTD and mr. Tim Sell for being able to try Decision Author- the main software in which this prototype shall be built.
GENERAL ASPECTS Safety domain of research is by excellence a domain based on expertise. Textbooks and theoretical knowledge are good but the safety expert which inspects three times a day a certain part of an enterprise is the ultimate safety dealer here. A lot of expertise is transformed into lessons learned- that are used for training and improvement of existing safety attitudes. On the other part, this expertise could be also valued in order to build optimal and effective safety assessment systems. An expert system is software that emulates the decision-making ability of a human expert. In our case- the expert part should interrogate the specific employees regarding safety aspects of an enterprise. The next figure illustrates how a safety expert, with the necessary knowledge into the problem could impr…

VULNERABILITY METRICS AND KPI

KPI definitionA key performance indicator(KPI) is a measure of performance, commonly used to help an organization defineand evaluate how successful it is, typically in terms of making progress towards its long-term organizational goals.
–KPIs provide business-level context to security-generated data –KPIs answer the “so what?” question –Each additional KPI indicates a step forward in program maturity –None of these KPIs draw strictly from security data
COBITControl Objectives for Information and Related Technology (COBIT) is a framework created by ISACA for information technology (IT) management and IT governance. It is a supporting toolset that allows managers to bridge the gap between control requirements, technical issues and business risks. COBIT was first released in 1996; the current version, COBIT 5, was published in 2012. Its mission is “to research, develop, publish and promote an authoritative, up-to-date, international set of generally accepted information technology control obj…