Treceți la conținutul principal

CÂTEVA ASPECTE REFERITOARE LA OPTIMIZAREA ECHIPELOR DE EVALUARE A RISCURILOR

Autor: C.S. APOSTOL MARIOARA

Acest articol îşi propune să discute componenţa şi competenţele personaelor care fac parte din echipele de evaluare a riscurilor la locul de muncă.

ASPECTE GENERALE


Evaluarea riscurilor trebuie să fie realizată într-un mod sistematic pe baza unei metodologii  bine definite şi logice.
Punctul de plecare trebuie să fie o examinare generală (analiza situaţiei curente) ce relevă situaţia întreprinderii la momentul evaluării din punctul de vedere al securităţii şi sănătăţii în muncă.
Evaluarea riscurilor dintr-o întreprindere trebuie să fie destul de cuprinzătoare pentru a oferi soluţii alternative pentru combaterea riscurilor profesionale (de preferat la sursă) şi să stabilească ierarhizarea şi prioritatea măsurilor de prevenire.
Pentru a fi mai exacţi, deosebim:


Figura 1. Specificitatea activităţilor de evaluare


a. identificarea pericolelor (riscurilor) la locul de muncă- care este efectuată doar de către evaluatori individuali.
Nu există în literatura de specialitate ideea unei evaluări în echipă dintr-un motiv foarte simplu – evaluatorul individual are propria sa opinie- o evaluare în echipă riscă să prindă părerile greşite (bias) ale membrilor echipei şi să le transforme în rezultat.  
b. evaluarea riscurilor este de această dată o activitate care trebuie făcută în echipă. Se recomandă adoptarea unor proceduri gen metoda Delphi- care să permită- prin activitatea conjugată a echipei- stabilirea optimală a coeficienţilor de gravitate şi de probabilitate pentru fiecare risc identificat. Conducătorul echipei care aplică Delphi se recomandă să fie evaluatorul principal, fie el extern sau intern.
c. identificarea punctelor slabe- este considerată adesea o sub-activitate. Totuşi punctele slabe identificate reprezintă baza lucrului viitor pentru îmbunătăţirea situaţiei. La identificarea punctelor slabe trebuie aduşi ca şi componenţi auxiliari supervizorii sau managementul respectivelor puncte- care trebuie să ofere explicaţii pentru starea acestor puncte.
d. dezvoltarea planurilor de prevenire. şi această activitate este tot o activitate de echipă-iar rezultatul trebuie să fie nişte planuri clare şi implementabile la locul de muncă.
Aşa cum ştim, o evaluare de risc trebuie să aibă următoarele caracteristici:  
- ” Sistematică - urmând o procedură definită, respectiv o metodologie
- Cuprinzătoare - pentru a aloca priorităţi măsurilor recomandate
- Adecvată - în ceea ce priveşte gravitatea şi probabilitatea pericolelor  
- Documentată - pentru a demonstra că măsurile recomandate se bazează pe dovezi”[1]
În echipa de evaluare omul se regăseşte în două posturi:
1. cea de coordinator- pentru tot procesul de evaluare sau partial, pentru anumite aspect şi activităţi;
2. postura de executant.  
Executant – omul implicat nemijlocit în executarea unei sarcini de muncă;
Factorul uman se regăseşte în sistem şi indirect, ca factor de concepţie şi decizie în spatele celorlalte componente. Astfel, atât sarcina de muncă, cât şi mijloacele de producţie sau o parte din mediul de muncă (mediul fizic) sunt concepute sau acţionate de om. Sub aspectul genezei accidentelor de muncă interesează, după cum se va vedea ulterior, doar deficienţele executantului, celelalte deficienţe (ale factorilor de concepţie şi decizie) regăsindu-se în sistem la nivelul mijloacelor de producţie, mediului şi sarcinii de muncă.

FORMAREA ECHIPEI DE EVALUARE

În paşii pentru formarea echipei de evaluare trebuie:
- Implicaţi angajatorul sau reprezentantul său legal- angajatorul este în cele mai multe cazuri beneficiarul evaluării- deci trebuie implicat în mod categoric;
- Implicaţi lucrătorii desemnaţi pentru activităţile de protecţie şi prevenire a riscurilor
Profesionale- chiar dacă se folsoeşte un evaluator extern- lucrătorii implicaţi trebuie să-I ofere suportul;
- Implicaţi conducătorii locurilor de muncă, în special pe cei responsabili de locul de muncă evaluat (dacă este cazul)
- Implicaţi reprezentanţii lucrătorilor cu răspunderi specifice în domeniul SSM- atunci când locul de muncă are legătură cu astfel de atribuţii specifice;
- Implicaţi directorul tehnic (dacă există)- soluţiile tehnice care vor fi generate au legătură cu acest reprezentant al mangementului;
- Implicaţi alţi experţi, în funcţie de natura şi gravitatea riscurilor (de ex. medicul de medicina muncii, persoana autorizată pentru determinarea nivelului de zgomot)
- să obţineţi sprijin din partea CSSM (dacă există).
Echipa de evaluare trebuie construită în jurul unui nucleu. Acesta poate fi fie un evaluator extern autorizat, fie responsabilul de SSM din unitatea economică care-şi propune evaluarea.

Figura 2 prezintă cele 2 soluţii


Figura 2. Cele 2 variante de evaluator principali


În jurul evaluatorului principal se construieşte echipa- deci este foarte important şi ca expertiză dar şi ca poziţie avută.  
Din figură se poate observa că:
a. Evaluatorul extern este de regulă certificat şi acreditat pentru evaluare de către o autoritate competentă- fie de către stat- fie din mediul privat- cum ar fi de exemplu TUV-urile.
Evaluatorul extern deţine dreptul de practică de la firma care l-a trimis şi dispune de toate resursele firmei- resurse destul de mari dacă ne gândim că firma poate fi de tip Lloyd, DNV sau TUV.
Pe de altă parte, prin însăşi alegerea sa- dacă este obiectiv- auditorul extern se va afla în divergenţă cu managementul unităţii. Acest evaluator face nişte observaţii pe baza a ceea ce a văzut, a studiului documentelor tehnice şi a interviurilor cu personalul şi managementul. O parte din aceste observaţii pot fi negative- managementul unităţii evaluate va fi în mod sigur afectat în sens negativ de aceste observaţii- apărând abordări de tipul ”nu ştie; nu se pricepe la procesele şi activităţile noastre; e rău intenţionat”. Astfel de aprecieri dacă sunt susţinute şi de către cei din unitate cu care auditorul extern a lucrat- pot însemna sfârşitul evaluării.
b. Evaluatorul intern face parte din unitatea evaluată, fiind de regulă un inginer sau un maistru. Trebuie să dispună şi el de un certificate dat de către o unitate abilitată să acrediteze astfel de activităţi, iar acreditarea propriu-zisă pentru activitatea de evaluare este dată de managementul unităţii evaluate- sub forma unei solicitări scrise sau orale. Este bine să existe o solicitare scrisă şi semnată de către conducerea unităţii- pentru a nu exista discuţii ulterioare.  
Evaluatorul intern dispune în mod sigur de o experienţă proprie, experienţă care poate fi:
            - în domeniul tehnic în care activează unitatea; înainte de a fi specialist/lucrător delegat în SSM se presupune că şi-a desfăşurat activitatea ca lucrător;
            - în domeniul SSM; aici este de dorit să existe un procentaj de 70% experienţă personal în domeniul tehnic şi 30% în domeniul SSM- aşa cum este prezentat şi în figura 3.



Figura 3 Repartizarea ideală a experienţei proprii pentru conducătorul procesului de evaluare

Evaluatorul intern mai dispune şi de expertiza grupului de tehnicieni din care face parte- expertiză care, aşa cum s-a văzut din experienţa internaţională [2] vine de foarte multe ori în ajutorul evaluatorului principal- sub forma unei expertize de grup. Din punct de vedere al mecanismelor psihologice care intervin în acest caz este o chestiune benefice, deoarece grupul vine să întărească prin expertiza sa expertiza evaluatorului individual[3].  
Evaluatorul intern din cadrul unităţii va dispune în mod categoric de expertiza şi experienţa personalului din unitate- acestea fiind manifestate prin colaborare. De exemplu, chiar dacă nu intră în procesul de evaluare, lucrătorul care se ocupă cu alimentarea unui anumit utilaj cu lichid de prelucrare îi poate comunica că există scăpări accidentale; cei care se ocupă cu transportul produselor finite îi pot transmite că aceste produse sunt livrate încă fierbinţi şi pot fi deteriorate la manipulare, etc.
Evaluatorul intern lucrează în mod categoric în convergenţă cu managementul unităţii- acesta fiind cel care l-a numit în post şi cel care i-a trasat această sarcină.
Fiind ”de-al casei” el dispune de şanse mult mai bune pentru a implementa şi controla procesul de schimbare.  
Managementul firmei are responsabilitatea alegerii. Pentru foarte multe firme este practic să apeleze la o terţă parte- care să-i furnizeze un evaluator extern- însă în acest caz ar trebui să monitorizeze în mod continuu dacă evaluările se fac în mod real sau dacă sunt copiate din alte părţi.
Tentaţia soluţiei celei mai uşoare e mare şi organele de control nu au nici timpul şi nici personalul necesar să verifice astfel de cazuri- problema este însă, atunci când se întâmplă ceva cu adevărat grav, iar evaluarea arată perfect.  
Un evaluator intern- pregătit de unitatea economică şi care stăpâneşte bine problemele acesteia ar putea constitui o soluţie alternativă- cu condiţia ca evaluările sale să fie luate în considerare.  
Pentru a organiza o evaluare de risc adecvată, trebuie alese persoane competente.
O largă participare asigură acceptarea măsurilor ce vor fi eventual luate, şi în acelaşi timp, conştientizează asupra posibilităţii apariţiei altor riscuri decât cele identificate, mai ales în faza de identificare a pericolelor, nu numai că se recomandă, dar este obligatorie implicarea lucrătorilor. În majoritatea cazurilor ei cunosc cel mai bine pericolele asociate fiecărui loc de muncă. Experienţa lor trebuie folosită pentru ca evaluarea de risc să se bazeze pe condiţiile existente.
Mărimea şi activitatea economică a întreprinderii determină gradul de complexitate, timpul şi resursele alocate evaluării de risc. Evaluarea de risc este un proces continuu şi trebuie reînnoit periodic pentru a reflecta schimbările condiţiilor de muncă.
O astfel de reînnoire se recomandă o dată pe an şi de fiecare dată când condiţiile de muncă se schimbă semnificativ (de ex. când se instalează noi echipamente de muncă).
Luând în considerare că o evaluare de risc este un proces ce are ca scop îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă, echipa de evaluare a riscului trebuie privită ca o instituţie semipermanentă ce se întruneşte periodic pentru a înnoi şi adapta evaluarea de risc la schimbările survenite şi pentru a monitoriza progresul în implementarea măsurilor.

ACTIVITĂŢI DE TIPUL ”FORMING, STORMING, NORMING, PERFORMING”

Contrar colegilor de la Inspecţie care au introdus acest concept din literatura de specialitate- este bine să păstrăm denumirile anglo-saxone pentru că semnificaţiile sunt uneori total diferite.   

În „faza de formare”, echipa începe prin a discuta provocările, respectiv aspectele pro şi contra cu privire la echipă şi convine asupra sarcinilor şi obiectivelor. Membrii echipei nu sunt de multe ori informaţi cu privire la scopul echipei, la rolul lor şi la aşteptări. Această etapă se finalizează de obicei atunci când fiecare membru al echipei are o idee clară cu privire la rezultatele aşteptate, rolul său şi sarcina în sine.

Faza de ”storming” se referă la apariţia unei abundenţe de idei, multe dintre ele contradictorii. În cadrul acestei faze, membrii echipei îşi expun ideile cu privire la sarcina sau problema „reală” ce trebuie rezolvată, apoi se discută aspecte legate de modul de lucru - în echipă sau independent.
În această fază membrii echipei învaţă că este nevoie de răbdare şi toleranţă. În special acei membri ai echipei care sunt obişnuiţi să îşi demonstreze autoritatea pe bază ierarhică, şi nu pe bază de competenţă, împiedică de obicei echipa să depăşească această fază.

Faza de ”norming” urmăreşte stabilirea şi implementarea unor proceduri de bună practică care să servească drept referenţial. Membrii echipei au învăţat să accepte obiceiurile celorlalţi şi să-şi adapteze în mod corespunzător comportamentul. Această fază este dominată de acordul explicit sau implicit cu privire la valori comune, reguli de muncă, instrumente şi metode, şi chiar “ce trebuie făcut” şi “ce nu trebuie făcut”. Astfel creşte încrederea reciprocă, motivarea şi dedicaţia.
  
În cadrul “fazei de performanţă” echipa arată o eficienţă ridicată, iar conflictele dispar. Părerile contradictorii sunt apreciate, deoarece se consideră că ele contribuie la găsirea celor mai bune soluţii.

Aceste activităţi aparţin domeniului ”brainstorming”, nefiind specifice SSM.  Pentru a începe lucrul, s-a dovedit a fi folositor ca reprezentantul autorizat şi persoana desemnată de angajator să pregătească o întâlnire iniţială pentru a prezenta celorlalţi membri procedura generală a unei evaluări de risc. După care, echipa începe să discute procedura pentru a dezvolta o viziune comună cu privire la programul de lucru.
Înainte de acest lucru trebuie stabilite rolurile în echipă . Conform materialului DNV [4], există următoarele roluri în echipă.
- Coordonator de evaluare;
- Experţi tehnici;
- Dezvoltatori de scenarii şi evaluatori;
- ”Gică Contra”
- Secretariat;
Imaginea următoare (Fig.4) sumarizează aceste aspecte.   
Menţionăm faptul că aceste roluri au fost selectate ţinând cont de ultimele documentaţii în materie de optimizare a unor astfel de grupuri[5]
- Coordonatorul evaluării- e şeful grupului şi conduce toate şedinţele de evaluare (Dacă acestea se prelungesc peste o anumită durată temporală poate delega conducerea unor astfel de şedinţe celor din subgrupul de dezvoltatori de scenarii şi evaluatori).
- Experţii tehnici- prezintă riscurile identificate şi de asemenea probabilitatea de apariţie, gravitatea, declanşatorii posibili precum şi consecinţele posibile. Este recomandat ca experţii tehnici să-şi documenteze în scris tot ce prezintă astfel încât să poată depune mărturii de genul ”Aşa cum rezultă din Anexa X la data....am evaluat dispozitivul de distribuţie Y cu următoarele constatări...” În acest mod şedinţele se vor desfăşura pe subiecte concrete şi fără pierdere de timp. E bine ca experţii tehnici să insiste pe consecinţele posibile ale riscurilor individuale pentru a înţelege însemnătatea acestora.
- Dezvoltatorii de scenarii şi evaluatorii- sunt cei care preiau riscurile identificate şi stabilesc dacă pot exista scenarii de tipul ”worst response” (cel mai rău răspuns). De exemplu ”Este cunoscut faptul că maşina X emite în cursul activităţii- în mod periodic scântei. Dacă în apropierea maşinii nu se află nici un fel de obiect, aceste scântei sunt inofensive. Dacă operatorul maşinii depozitează temporat piesele finite în zona în care se produc scânteile- există o probabilitate de 30% pe schimb să se producă un început de incendiu. Ţinând seama de faptul că extinctorul se află în celălalt capăt al încăperii şi că n-a mai fost verificat periodic de 5 ani- există posibilitatea declanşării unui incendiu serios- caz în care lucrătorii de la locul de muncă sunt deosebit de expuşi- uşa de evacuare fiind exact în spatele perdelei de foc care se va produce”
- Gică Contra- rolul acestui personaj- care de obicei face parte din managementul unităţii- este destul de mare- el trebuind să tempereze anumite declaraţii un pic cam exagerate sau soluţii nerealiste. De asemenea el va trebui să-şi încerce convingerea colegilor apropo de afirmaţiile sale. Dacă restul echipei rămâne pe poziţii- înseamnă că are dreptate. Dacă Gică Contra reuşeşte să convingă că anumite afirmaţii sau soluţii au fost false- atunci trebuie refăcut procesul de evaluare. 
- Secretariatul echipei de evaluare- are rolul de a întocmi procesul verbal al şedinţelor precum şi documentaţia parţială sau finală a activităţii de evaluare.

Figura 4. Rolurile echipei de evaluare



Tot materialul DNV menţionat mai înainte stabileşte o procedură de lucru cu următorii paşi:
- experţii tehnici şi coordonatorul în evaluare parcurg zonele care trebuie evaluate şi realizează o evaluare iniţială, care este transpusă într-un raport de lucru;
- acest raport de lucru este discutat într-o şedinţă preliminară cu toată echipa, fiind validat sau completat de către echipă; în funcţie de modul în care a fost validat raportul de lucru se face evaluarea primară;
- datele din evaluarea primară sunt analizate de către dezvoltatorii de scenarii şi evaluatori.
Aceştia:
·         identifică punctele slabe;
·         identifică cauzele apariţiei unor astfel de puncte;
·         stabilesc cele mai defavorabile scenarii şi descriu aceste scenarii pentru folosinţă;
- se realizează o şedinţă de lucru în care sunt discutate rezultatele primare ale evaluării; aceste rezultate sunt validate/sau se face o cerere de completare- şi sunt prinse în raportul de evaluare- elaborat de secretariat;
- dacă Gică Contra nu este convins de către activitatea membrilor echipei- realizează şi el un raport separat- în care prezintă problemele pentru care nu s-a ajuns la un acord;
- Raportul final- sau cele 2 rapoarte- sunt prezentate managementului unităţii pentru validare; dacă managementul a validat rapoartele- activitatea echipei se termină;
Evident că în funcţie de context- acest mod de organizare poate să difere.
Ca şi resurse de timp trebuie ţinut seama de faptul că cea mai consumatoare de timp este activitatea de parcurgere a locurilor de muncă şi identificare a pericolelor.
Este o activitate care uneori poate fi repetată şi de 3 ori pe parcursul unei evaluări, şi putem considera că ea acoperă până în 50% din durata evaluării (incluzând aici şi redactarea rapoartelor de lucru).
Activitatea de evaluare propriu-zisă şi de dezvoltare a scenariilor ar trebui să acopere circa 35% din totalul evaluării , urmând ca activitatea de realizare a rapoartelor finale să nu acopere mai mult de 15% din totalul evaluării.
Un bun evaluator îşi lasă o resursă suplimentară de timp la dispoziţie- astfel încât să se asigure că a parcurs absolut toate aspectele necesare.

În cazul în care echipa de evaluare trebuie să stabilească şi nişte soluţii- de exemplu referitoare la dezvoltarea unui nou incinerator intern- lucrurile se complică- echipa fiind completată conform figurii 5.
Dacă există posibilităţi- este bine ca în echipa de evaluare să fie introdus în categoria experţilor tehnici şi un psiholog sau un sociolog.
Acesta s-ar concentra asupra componentei Executant şi ar urmări în principal comportamentele descrise de următorul tabel.


Comportamente neconforme cu procesul de producţie
Comportamente disruptive/afectate de distress
Comportamente periculoase
Întreruperea activităţii fără motivaţie
Retragerea din colectivitate şi izolarea de ceilalţi membrii ai echipei
Violenţă fizică
Pauze dese, repetate şi în afara programului de pauză
Deteriorarea igienei personale
Ameninţări faţă de propria persoană
Frecvenţa rebuturilor mult mărită faţă de ceilalţi membrii ai echipei
Ostilitate frecventă
Ameninţări faţă de ceilalţi
Frecvenţa re-work-urilor mult mărită faţă de ceilalţi membrii ai echipei
Comportament bizar sau paranoid
-
Însuşirea de componente de la locul de muncă
Modificări vizibile în comportament sau aprenţă
-
Distrugerea (neintenţionată) de componente de la locul de muncă
Probleme de alimentaţie
-






Figura 5. Echipa necesară pentru evaluare şi găsirea de soluţii

Pentru că marea majoritate a soluţiilor trebuie să fie de natură tehnică- echipa trebuie completată cu unul sau mai mulţi dezvoltatori de soluţii.
Principalul dezvoltator de soluţii trebuie să fie un inginer cu aptitudini de proiectare, competent în legătură cu punctele slabe identificate şi care trebuie schimbate.
Un alt membru al subechipei de dezvoltatori de soluţii poate fi un formator cu experienţă SSM- pentru punctele slabe legate de operatorul uman. În sfârşit, un specialist în organizare- făcând parte din middle sau top management poate completa echipa.
Tot în completarea echipei iniţiale vine şi reprezentantul managementului- care trebuie să fie împuternicit de management:
- pentru aprobarea rezultatelor evaluării;
- pentru aprobarea soluţiilor dezvoltate pentru schimbare;
- pentru alocarea resurselor necesare pentru schimbare;
- pentru implementarea respectivei schimbări. Dacă procesul este doar de evaluare- managementul poate să se manifeste doar ca un beneficiar, rămânând în afara evaluării. În acest caz managementul va trebui să se manifeste ca un participant şi ca un membru în echipă, facilitând schimbarea necesară în urma evaluării.
Un alt participant nou trebuie să fie o subechipă compusă din economişti şi personal juridic.
Dacă economiştii au rolul de a aloca şi gestiona resursele necesare schimbării- personalul juridic trebuie să urmărească documentaţia necesară pentru implementarea schimbării (de exemplu avizele necesare pentru un nou incinerator la nivelul unităţii) şi de asemenea să considere şi aspectele legale.
Gică Contra capătă în această abordare un rol cu mult mai important- în sensul că el trebuie să valideze – sau să infirme soluţiile găsite plecând din perspectiva unui actor aflat în exteriorul grupei de evaluare.
Experienţa a arătat că, pentru a trezi interesul, a creşte motivarea şi a implica activ membrii echipei, este benefică discutarea unor probleme complete- fără a se ţine anumite aspecte secrete faţă de echipă- chiar şi atunci când respectivele aspecte sunt neconforme cu ce ar fi trebuit făcut- şi, de asemenea, aspecte practice cu privire la îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii la locul de muncă- chiar şi în momentul în care nu sunt identificate puncte slabe : creşterea productivităţii, evitarea deşeurilor,economisirea costurilor etc.
 Exemple:
• Montarea şi utilizarea dispozitivelor de protecţie pentru utilaje ajută la evitarea producerii unor evenimente de muncă, dar şi a întreruperii proceselor de producţie.
• Lucrătorii ce acordă atenţie îndeplinirii sarcinilor de muncă în condiţii de securitate evită greşeli costisitoare.


CONCLUZII

Managementul unităţii este resonsabil de :
- impunerea necesităţii unei evaluări de securitate- efectuată periodic conform legii şi atunci când există probleme- efectuată în afara periodicizării;
- alegerea tipului de evaluare- intern sau extern;
- stabilirea echipei de evaluare;
- discutarea şi validarea rezultatelor evaluării;
Pentru a nu periclita eficienţa pericolului de evaluare- o echipă de evaluare se recomandă să fie formată din maxim 6 persoane.
Este recomandabil ca managementul să introducă în respectiva echipă cel puţin 1 reprezentant al lucrătorilor- pe post de expert tehnic – cu condiţia ca respectivul să deţină în mod real o astfel de expertiză. Introducerea sa doar pentru că e reprezentant al lucrătorilor sau lucrător delegat este contraproductivă.
Rezultatele evaluării trebuie consemnate în scris (şi păstrate şi pe suport magnetic) şi de asemenea arhivate pentru a servi drept referenţial evaluărilor ulterioare.  





Bibliografie:
[1] Ghid de evaluare al riscului http://www.inspectiamuncii.ro/ssmimm/linkuri/GhidDe%20EvaluareARiscului.pdf
[2] I. T.Perrier-Bellamare (2012), The ponderal efect of groups regarding safety assessment, in Act Safety ! Journal of Holland trade-unions from metall industry, nr. 1(35) , pg. 45-51
[3] Gh. Piculescu(1993) , Răspunderea individuală şi răspunderea de grup în domeniul tehnic şi tehonologic, în Elemente de psihologie industrială (coordonator M.Răboacă), 1993
[4] DNV REFERENCE GUIDE (2013), How to optimise assessment teams, pg. 21-35
[5] RAND CORPORATION (2014), How to optimize a meeting, internal material

Comentarii

Postări populare de pe acest blog

IDENTIFICAREA ȘI ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ -1

Analiza cauzelor rădăcină este o metodă extrem de folosită de către managementul de performanță  din firmele dezvoltate. Metoda este considerată ca o metodă primară- care trebuie utilizată în primele faze ale analizei specifice procesului managerial. Ne propunem să prezentăm o metodă de analiză a cauzelor rădăcină care să poată fi aplicată atât pentru managementul calității cât și pentru managementul securității – ținând seama de faptul că în cea mai mare parte, cauzele rădăcină ale problemelor de calitate și problemelor de securitate și sănătate sunt comune. Figura 1 prezintă modul  global de analiză pentru cauzele rădăcină Din figură se poate observa că avem 2 procese distincte: ·         -un proces de identificare- care va fi realizat pe baza metodei cunoscute și ca 5 W ( 5 Why); ·         -un proces de analiză; procesul de analiză urmărește: o   stabilirea cauzelor specifice managementului calității și managementului de SSM; o   ierarhizarea cauzelor identificate;

Figura 1  Structurare…

DEVELOPING SAFETY ASSESSMENT SYSTEMS USING EXPERT SYSTEM SHELLS-1

Acknowledgements: The author wants to thank XpertRule Software LTD and mr. Tim Sell for being able to try Decision Author- the main software in which this prototype shall be built.
GENERAL ASPECTS Safety domain of research is by excellence a domain based on expertise. Textbooks and theoretical knowledge are good but the safety expert which inspects three times a day a certain part of an enterprise is the ultimate safety dealer here. A lot of expertise is transformed into lessons learned- that are used for training and improvement of existing safety attitudes. On the other part, this expertise could be also valued in order to build optimal and effective safety assessment systems. An expert system is software that emulates the decision-making ability of a human expert. In our case- the expert part should interrogate the specific employees regarding safety aspects of an enterprise. The next figure illustrates how a safety expert, with the necessary knowledge into the problem could impr…

VULNERABILITY METRICS AND KPI

KPI definitionA key performance indicator(KPI) is a measure of performance, commonly used to help an organization defineand evaluate how successful it is, typically in terms of making progress towards its long-term organizational goals.
–KPIs provide business-level context to security-generated data –KPIs answer the “so what?” question –Each additional KPI indicates a step forward in program maturity –None of these KPIs draw strictly from security data
COBITControl Objectives for Information and Related Technology (COBIT) is a framework created by ISACA for information technology (IT) management and IT governance. It is a supporting toolset that allows managers to bridge the gap between control requirements, technical issues and business risks. COBIT was first released in 1996; the current version, COBIT 5, was published in 2012. Its mission is “to research, develop, publish and promote an authoritative, up-to-date, international set of generally accepted information technology control obj…