Treceți la conținutul principal

STUDIU DE CAZ-SISTEM DE MANAGEMENT AL EVENIMENTELOR NEPREVĂZUTE ÎN CADRUL UNUI PROIECT CUPRINZÂND UN PROTOCOL ŞI UN SISTEM DE IERARHIZARE AL RISCURILOR-2

3.Controlul/eliminarea pericolelor

În primele faze ale procesului de management al riscului echipa de analiză poate determina modul în care un anumit proiect se încadrează în parametrii precum şi dacă mediul în care respectivul produs va opera este consistent cu acest proiect.(În acest sens trebuie urmărit şi capitolul referitor la integratorii de securitate) Pericolele care nu pot fi eliminate din faza de proiectare devin pericole reziduale.Obiectivul acestui pas este obţinerea unei decizii din partea autorităţii cu drept de decizie pentru ca să fie acceptat riscul unui pericol rezidual..
Odată identificat pericolul şi definit indexul securităţii riscului asociat (SRI) trebuie făcută o determinare pentru a se vedea dacă există vre-o acţiune care poate reduce acest risc.Nu toate pericolele sunt aşa de serioase pentru a justifica costurile reducerii sau eliminării unui anumit risc. Managementul riscului în acest proces de decizie implică:
- identificarea alternativelor potenţiale de control ale pericolului şi eficienţa aşteptată de la fiecare din aceste metode;
-determinarea metodei care va fi aplicată, ţinând seama de restricţiile impuse programului(restricţii legate de costuri, resurse tehnologice existente/necesare, resurse umane existente/necesare, etc.);
Obiectivul principal ]n alegerea metodologiei de control al riscului trebuie să fie obţinerea celui mai redus nivel de risc.Alternativele de control ale pericolului rezidual sunt listate în ordinea eficienţei lor în reducerea riscului. Datorită faptului că aplicarea unor astfel de metode în fazele superioare ale ciclului de viaţă este foarte costisitoare, identificarea timpurie a pericolelor este esenţială. Trebuie luate precauţiunile necesare atunci când, procedurile sau activitatea de training sunt alese ca măsuri corective.
În continuare sunt prezentate câteva noţiuni legate de programul de management al evenimentelor deosebite, noţiuni care completează sau aprofundează acest program.

Programe de management comportamental (behavioral)

În adoptarea unor astfel de programe trebuie ţinut seama de următoarele date statistice:
88% din accidentele de muncă au drept cauze comportamentul uman.Circa 95% din acest comportament este inconştient. Deci, rezultă automat că programele de securitate comportamentală vor urmări modificarea comportamentului inconştient, necorespunzător din punct de vedere al securităţii şi sănătăţii în muncă.
Desfăşurarea unui astfel de program are două faze principale:

-observarea comportamentului la locul de muncă pentru un caz specific (de exemplu polizarea unor piese mari-comportamentul “inconştient” al muncitorului, necorespunzător din punct de vedere al securităţii în muncă este să ridice apărătoarea de protecţie a polizorului şi chiar să desfacă apărătorile laterale pentru a poliza cât mai bine şi  fără oprelişti)

-modificarea comportamentului, prin instruire sau prin măsuri tehnico-administrative.(muncitorul poate fi sancţionat dacă este prins că polizează fără apărători-o modalitate mai eficientă este a face aceste apărători fixe, astfel încât ele să nu mai poată fi demontate-acolo unde acest lucru nu este posibil se fac nişte închizători speciale, cheia acestor închizători sau mijloacele de a le deschide fiind încredinţată maistrului sau supraveghetorului direct-astfel încât operaţiunile de manevrare a acestor apărători să se efectueze doar cu polizorul scos din funcţiune)

Managementul comportamental rezolvă peste 80% din problemele legate de evenimentele neprevăzute- atunci când se depun eforturi pentru a fi proiectat și implementat într-un mod corespunzător.
Fără un efort financiar prea mare, managerii pot instrui mici echipe de observatori care să efectueze observarea periodică a locurilor de muncă, urmărind în special acţiunile , procedurile, facilităţile sau echipamentul care nu corespund din punct de vedere al securităţii în muncă. Aceşti observatori raportează concluziile lor specialistului în domeniul protecţiei muncii.Acesta analizează datele căutând mijloace specifice de corecţie a unui astfel de comportament.
Având aceste informaţii, managementul unităţii poate focaliza locurile de muncă, echipamentele sau procesele care prezintă cel mai mare risc de accidentare sau de avarie-obţinând rezultate pozitive cât mai rapid.

Managementul factorului uman-componentă a “culturii” companiei

“Cultura” unei anumite unităţi economice cuprinde ansamblul de concepţii teoretice şi practice orientate către atingerea obiectivelor specifice .Există posibilitatea ca această “cultură”, într-un anumit moment, să fie contradictorie obiectivelor de sănătate şi securitate în muncă propuse-în special atunci când, în dorinţa de a obţine profituri cât mai mari, problemele de securitate la locul de muncă sunt considerate probleme secundare şi sunt tratate fără prea mare atenţie.Evaluarea şi modificarea unei astfel de culturi necorespunzătoare va duce la scăderea incidentelor şi accidentelor în muncă, menţinând în acelaşi timp un nivel de productivitate şi eficienţă acceptabil. Se poate vorbi în acest sens de “Securitate bazată pe performanţă”- ca ansamblul de metode care permite managementul eficient al evenimentelor deosebite la locul de muncă în legătură strânsă cu restricţiile impuse de productivitate şi eficienţă.
Această evaluare a culturii companiei trebuie să înceapă cu următoarea întrebare cheie-care este obiectivul prioritar- satisfacerea clienţilor, securitatea în muncă, profitul ? Înţelege fiecare angajat contribuţia sa specifică la obiectivele propuse de firmă ? Sunt valorile şi viziunea companiei însuşite şi sprijinite de către tot personalul ? Către cine se îndreaptă loialitatea personalului ?
Managementul unităţii este responsabil pentru stabilirea culturii organizaţionale-sau, în alte cuvinte, de modul în care se desfăşoară activităţile în companie.
Salariaţii din unitate folosesc sau nu această cultură, în concordanţă sau în disonanţă cu dorinţele managementului, în funcţie de motivaţiile lor.
O cultura puternica, orientata spre securitate si sanatate reprezintă o idee foarte bună-dar, pentru ca această cultură să funcţioneze ea trebuie să satisfacă obiectivele generale ale companiei.
O evaluare corectă a culturii companiei reprezintă cheia înţelegerii cauzei pentru care se întâmplă incidente şi accidente de muncă.
Schimbarea acestei culturi este extrem de dificilă şi , atunci când este realizată poate fi numai temporară.Odată evaluată, caracteristicile proprii culturii trebuie analizate pentru a identifica elementele cheie care trebuiesc modificate astfel încât să asigure suportul securităţii la locul de muncă.

Evaluarea securităţii culturii companiei

Reprezintă un studiu formal al nivelului de performanţă al companiei în asigurarea securităţii şi a practicilor care au efect asupra securităţii-această evaluare nu este similară cu auditul de securitate! Evaluarea examinează procesul de management al securităţii şi nu conformitatea cu normele în vigoare.

Acest proces de evaluare se focusează asupra următoarelor aspecte:
-observarea actelor necorespunzătoare din punct de vedere al securităţii în muncă (analiză comportamentală limitată);
-sumar al performanţelor obţinute în asigurarea securităţii de-a lungul timpului;
-evaluarea cunoştiinţelor angajaţilor, referitoare la procedurile de securitate la locurile lor de muncă;
-studiul culturii organizaţiei referitor la asigurarea securităţii;
-analiza culturii referitoare la securitate;

Obiectivele principale ale acestei evaluări sunt următoarele:
-identificarea eforturilor existente pentru asigurarea securităţii şi dezvoltarea unui plan de acţiune bazat pe aceste eforturi;
-încorporarea intrărilor venite din partea personalului cu roluri cheie;
-identificarea zonelor şi activităţilor cu risc înalt;
-construirea suportului managerial pentru eforturile de implementare;
Standardul american OSHA pentru managementul securităţii proceselor solicită companiilor să-şi auditeze periodic unităţile astfel încât acestea să îndeplinească condiţiile de performanţă pentru securitatea proceselor precum şi îmbunătăţirea acestora peste nivelul minim de perforanţă.Un protocol consistent de audit al securităţii în muncă precum şi un sistem de ierarhizare pot îmbunătăţi aceste performanţe.



                     Figura 4. Evaluarea securității culturii companiei


Evaluările permise de acest sistem măsoară complianţa „solidităţii”  unei companii din punct de vedere al răspunsului la evenimente neprevăzute  faţă de standardele şi practicile unei anumite industrii.
Standardul 29 CFR 1910.119 OSHA pentru protocolul managementului de securitate (PSM) include solicitarea efectuării unor audituri pentru sistemul de management al securităţii precum şi necesitatea realizării acestor audituri de complianţă cu standardul cel puţin odată la trei ani.Auditul certifică că procedurile realizate plecând de la standard sunt adecvate ; în realizarea acestui audit se ridică câteva probleme:
-auditarea sistemului de management al securităţii reprezintă de obicei o experienţă nouă pentru manageri;
-există puţine indicaţii, în special pentru evaluarea complianţei;
-şi mai puţine indicaţii există referitoare la evaluarea eficienţei procedurilor;
-nu există un sistem de evaluare acceptat de toată lumea pentru a ierarhiza performanţele;
-deoarece standardul este bazat pe performanţă, auditarea este destul de dificilă până ce nu au fost stabilite obiective specifice faţă de care să se măsoare performanţa.
Cele mai comune întrebări la care trebuie să răspundă managerii sunt:
-Este unitatea economică compliantă faţă de standard?
-Cum se situează unitatea faţă de alte unităţi economice de acelaşi tip ?
Plecând de la aceste întrebări , pentru un astfel de sistem de evaluare a complianţei sunt recomandate trei componente principale:
-obiective şi criterii pentru a monitoriza progresele în realizarea securităţii;
-un protocol de auditare;
-un sistem de ierarhizare;
Beneficiile unui astfel de sistem de evaluare includ:
-un set de obiective şi de criterii de evaluare limede;
-un sistem de auditare cât mai obiectiv;
-mijloace pentru încurajarea creşterii securităţii, în special acolo unde ea se află la un nivel minim de complianţă;
-posibilitatea stabilirii unor ierarhii între unităţi economice de acelaşi tip,în ceea ce priveşte managementul securităţii proceselor;
Figura următoare prezintă situațiile de complianță posibile.
În practica evaluării calității se acceptă uneori situații ”în apropiere de standard”- atunc icând neconformitățile identificate au  fost minore și relativ irelevante. Din punct de vedere al SSM- acest aspect nu poate fi luat în calcul- dacă complianța cu standardul de securitate e sub standard- indiferent cât- există posibilitatea producerii unor accidente.


Metodologia de auditare
După definiţiile OSHA auditul reprezintă o tehnică pentru colectarea informaţiilor , incluzând datele statistice, pentru a verifica complianţa cu standardele.Înainte de a începe auditul, auditorii trebuie să-şi aleagă un eşantion semnificativ, la nivelul unităţii economice, pentru ca complianţa cu standardele să se verifice.Echipa de audit, prin anază sistematică, trebuie să documenteze zonele care necesită acţiuni corective precum şi zonele în care procesul de management al securităţii este efectiv-oferind astfel o înregistrare a rezultatelor auditului ,servind ca bază pentru audituri ulterioare.
Un audit efectiv include:
-o trecere în revistă a documentaţiei de proces ;
-inspecţia facilităţilor din unitate;
--interviuri cu personalul din unitate;
Figura următoare prezintă principalele faze ale metodologiei de audit.



Figura 5.Principalele faze ale metodologiei de audit

Folosind procedurile de auditare şi checklisturile stabilite în fazele iniţiale echipa de auditare poate efectua o analiză sistematică a complianţei cu indicaţiile standardului .
Auditul poate fi condus folosind abordarea OSHA pentru verificarea calităţii programelor de audit:
1.Program-înţelegerea programului de management al securităţii proceselor  (intervievarea persoanelor responsabile cu îndeplinirea elementelor acestui program );
2.Calitatea-evaluarea calităţii acestui program (comparaţia design-ului programului precum şi a realizărilor acestuia cu standardele industriale, practicile inginereşti şi alte documente) ;
3.Verificare-verificarea că programul a fost proiectat şi executat aşa cum fusese raportat (prin verificarea înregistrărilor, inspecţia unităţii, precum şi intervievarea personalului);
Întregul sistem de management al securităţii trebuie verificat ţinând seama de aceste elemente.Pentru fiecare din solicitările impuse de standard, trebuiesc colectate suficiente informaţii ;dacă unitatea economică include mai mult decât un singur proces trebuiesc urmărite toate procesele active.

Protocolul de audit
Auditul trebuie să includă o evaluare a design-ului şi eficienţei managementului securităţii proceselor precum şi o inspecţie la faţa locului a condiţiilor de securitate şi sănătate pentru a dovedi că sistemele de securitate sunt eficiente.Checklist-urile, dacă sunt proiectate corespunzător, poate servi ca foaie de verificare -oferind auditorului datele necesare pentru a se asigura că nici una din prevederile auditului nu este omisă.Această foaie de verificare trebuie să identifice şi elementele care necesită evaluări speciale sau la care trebuiesc corectate deficienţele-precum şi pentru a documenta solicitările de îmbunătăţire.
Din perspectiva complianţei , managerii trebuie să interpreteze standardul atât cât el se aplică proceselor din propria unitate .Managerii trebuie să dezvolte de asemenea poziţii adecvate în ceea ce priveşte necesarul de informaţii pentru managementul corespunzător al pericolelor specifice.Un protocol de audit este recomandat pentru a atinge aceste obiective.Protocolul de audit se poate baza pe câteva surse de referinţă, cum ar fi:
-interpretarea preambulului standardului;
-limbajul exact folosit de standard;
-experienţa altor companii;
-reglementările oficiale precum şi interpretări ale acestora;
Dintr-un astfel de audit se desprind, de obicei, două categorii de recomandări:

-recomandări de complianţă;

-sugestii pentru îmbunătăţire, sugestii care pot să nu fie incluse în standard;

Recomandările de complianţă sunt oferite acolo unde se constată că nivelul minim de complianţă nu este îndeplinit.
Fiecare din aceste recomandări se referă la deficienţe din sistemul de management al securităţii -care trebuiesc îmbunătăţite astfel încât să se atingă performanţa.
Până ce acest protocol nu este stabilit, managementul trebuie să determine ce prevederi ale standardului sunt mandatorii şi care sunt opţionale.

Sistemul de evaluare al evenimentelor neprevăzute
Sistemul prezentat  permite o evaluare globală a fiecărui element al managementului securităţii de proiect.
Acest sistem este dezvoltat plecând de la ideea că stabilirea obiectivelor şi măsurarea progresului în realizarea acestora va permite cea mai eficientă implementare a securităţii .
Sistemul utilizează o grilă de ierarhizare cu o scală de la 1 la 5 pentru a oferi managementului o măsură a completitudinii şi eficienţei programului prin comparaţie cu sisteme de management al securităţii din alte unităţi.Pe această scală:
1-reprezintă ultimul proiect dezvoltat;
3-reprezintă acceptabilitatea din punct de vedere al standardului ;
5-reprezintă o abordare foarte progresivă, precum şi foarte eficientă.Această grilă de evaluare oferă o măsură a complianţei şi poate servi ca o referinţă pentru practicile industriale.
Așa cum se poate observa- zonele 1-2 indică locul de apariție și de acțiune al posibilelor evenimente neprevăzute.

Elementele peste valoarea 3 indică complianţa deplină cu prevederile standardului.Elementele sub 3 indică existenţa unor elemente de necomplianţă.
Modelul evaluează programul de management al securităţii din două puncte de vedere:

-Design-ul şi eficienţa sistemului de management, incluzând:
            -implicare;
            -înţelegerea (comprehensiunea) procedurilor specifice;
            -apropierea de nivelul pericolelor din proces;
            -cunoştiinţele şi implicarea personalului;
            -metodele folosite, comparate cu celelate metode din industrie;
            -completitudinea şi calitatea documentaţiilor;
-Abordările tehnice specifice, incluzând:
            -metodele folosite, prin comparaţie cu metode folosite în alte unităţi;
            -sistemele fizice existente, sisteme de securitate cum ar fi:
                        -alarme;
                        -sisteme de securitate, etc.
            -apropierea de nivelul pericolelor din proces;
            -completitudinea şi calitatea documentaţiilor;

Tabelul 1. Nivelele considerate
Nivel
Definiţie
1-Inadecvare
Nu există program de management al securităţii sau unul sau mai multe din elementele sale sunt foarte incomplete sau inefective
2-Incompletitudine
Există un program de management al securităţii dar elementele acestuia nu sunt complete sau efective într-una sau mai multe zone
3-Complianţă
Programul de management satisface intenţiile OSHA în toate elementele sale
4-Avansat
Programul depăşeşte nivelul minim de complianţă
5-Superior
Cel mai înalt nivel de eficienţă şi completitudine



Un manager poate folosi sistemul pentru două scopuri:

-pentru dezvoltarea de metrici manageriale prin referire la complianţă sau practicile normale dintr-o anumită industrie;

-pentru a a stabili obiectivele care trebuiesc implementate şi a măsura procesul de management faţă de aceste obiective.

Tabelul următor prezintă comparativ mai multe criterii de performanţă în acest sens.

Tabelul 2.

Element
Evaluare
Recomandări de complianţă
Recomandări de îmbunătăţire a sistemului
Participarea personalului
2.8
2
3
Informaţii despre securitatea procesului
2.4
4
4
Analiza pericolelor procesului
2.8
3
3
Proceduri de operare
2.4
4
1
Instruire
2.7
2
2
Contractori
2.3
5
2
Trecerea în revistă a securităţii procesului înainte de începere
2
2
1
Integritate mecanică
2
7
3
Permise de lucru în zone periculoase
2.9
3
2
Managementul schimbărilor
2.5
5
2
Investigarea incidentelor
2.7
2
3
Planificarea şi răspunsul în cazuri de urgenţă
2.6
3
6
Audituri de complianţă
3
0
1
Recomandări generale

40
33


Pentru fiecare din aceste elemente se realizează o evaluare pentru a se vedea de ce nivelul de evaluare  este mai mic decât obiectivul propus şi cum poate fi realizat acest obiectiv.

Comentarii

Postări populare de pe acest blog

IDENTIFICAREA ȘI ANALIZA CAUZELOR RĂDĂCINĂ -1

Analiza cauzelor rădăcină este o metodă extrem de folosită de către managementul de performanță  din firmele dezvoltate. Metoda este considerată ca o metodă primară- care trebuie utilizată în primele faze ale analizei specifice procesului managerial. Ne propunem să prezentăm o metodă de analiză a cauzelor rădăcină care să poată fi aplicată atât pentru managementul calității cât și pentru managementul securității – ținând seama de faptul că în cea mai mare parte, cauzele rădăcină ale problemelor de calitate și problemelor de securitate și sănătate sunt comune. Figura 1 prezintă modul  global de analiză pentru cauzele rădăcină Din figură se poate observa că avem 2 procese distincte: ·         -un proces de identificare- care va fi realizat pe baza metodei cunoscute și ca 5 W ( 5 Why); ·         -un proces de analiză; procesul de analiză urmărește: o   stabilirea cauzelor specifice managementului calității și managementului de SSM; o   ierarhizarea cauzelor identificate;

Figura 1  Structurare…

VULNERABILITY METRICS AND KPI

KPI definitionA key performance indicator(KPI) is a measure of performance, commonly used to help an organization defineand evaluate how successful it is, typically in terms of making progress towards its long-term organizational goals.
–KPIs provide business-level context to security-generated data –KPIs answer the “so what?” question –Each additional KPI indicates a step forward in program maturity –None of these KPIs draw strictly from security data
COBITControl Objectives for Information and Related Technology (COBIT) is a framework created by ISACA for information technology (IT) management and IT governance. It is a supporting toolset that allows managers to bridge the gap between control requirements, technical issues and business risks. COBIT was first released in 1996; the current version, COBIT 5, was published in 2012. Its mission is “to research, develop, publish and promote an authoritative, up-to-date, international set of generally accepted information technology control obj…

APLICAȚII ALE GRAFULUI DE RISC-1

Așa după cum s-a văzut dintr-o postare trecută, graful de risc poate fi un instrument util- și nu numai în cazul bolilor profesionale. Vom adapta în continuare  teoria existentă la teoria și practica din România și vom detalia câteva aspecte considerate de interes.
Este interesant de adaptat  graful de risc pornind de la clasicul sistem Om-Mașină folosit în practica de specialitate din domeniul SSM din România. În acest sens, folosind experiența existentă și datele statistice putem dezvolta în mod corespunzător- așa cum se prezintă în continuare în acest material.
Tabelul 1- Atribute folosite în graf Atribut Descriere I (Inițiatori) Operator(O): a. operator pregătit necorespunzător[1] b.operator malevolent [2] c.operator surprins de un eveniment neprevăzut datorat sarcinii[3] d. operator surprins de un eveniment neprevăzut datorat mașinii;[4] e. operator surprins de un eveniment neprevăzut datorat mediului/factorilor naturali. [5] Sarcină(S): a. sarcină incorect formulată- care dete…